「ＳＣＭの業務設計にはコツがある」石川和幸　サステナビリティ・コンサルティング　代表[keyperson]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年2号

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「ＳＣＭの業務設計にはコツがある」石川和幸　サステナビリティ・コンサルティング　代表

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

FEBRUARY 2011　　4 　「そう言わざるを得ません。
そもそもＳＣＰを使って意味があるのは、消耗品やコモディティ化している日用品など、安定的に消費される商品に限られます。
それ以外の商品はマーケティング次第で需要が大きく変化する。
価格戦略を変えたり、オプションやインセンティブをつけるといった施策を打つことで売れ行きがまったく変わってしまうため過去の実績は参考にならない。
実際、自動車メーカーにしても精密機械メーカーにしても、なかにはＳＣＰを購入したところもありますが、誰も使っていない」 ──�
咤達个覆蒜儡�靴得里里笋衒� に戻れということですか。
　「それが一つの現実解です。
百歩譲って計画を立案するための参考値を得るのにＳＣＰを使うという話なら分からないでもないけれど、予測して、それを後から直すというのでは手間が増えるだけです。
最後は人の意志を働かせるのなら、最初からそうしたほうが早い。
予測はどうせ外れるのだから、外れた時にどう対応するかということに力点を置いたほうがいい」 ──具体的には何をやればいいのですか。
　「グローバルに需給をコントロールするプロセスを作るんです。
これまでＩＴ投資はムダだった ──�
咤達佑鬚笋蠶召紘�廚�△襪� 指摘されていますね。
　「かなり以前からそう指摘してきたのですが、今まさにそれが現実のことになってきています。
二〇一〇年の秋頃から、多くのメーカーがグローバルＳＣＭをその構想レベルから改めて練り直し始めています」 ──なぜ、そのタイミングだったのでしょうか。
　「これまでグローバルサプライチェーンをまともに管理できていなかったことが、リーマンショックを経験したことで、はっきりしたからです。
リーマンショックの発生は〇八年九月でした。
しかし、メーカーが生産にブレーキをかけたのは年末から翌年の一月にかけてのことです。
それまで販売が急落しているにもかかわらず、作り続けていた。
販売が落ちていることは情報としては把握していた。
しかし行動できなかった」　「理由の一つは生産にブレーキを踏むインセンティブが社内のどこにもなかったからです。
工場は生産を止めてしまうと生産高の予算を達成できない。
製品に原価を配賦しなければ赤字になってしまう。
販売部門も海外に出荷すれば終わり。
海外販社から確定オーダーを受けているので自分たちに引き取り責任はない。
結局、本社側には誰にも在庫責任がない」　「その結果として、海外の港や拠点に山のように在庫が積み上がってしまった。
その光景を目の当たりにして初めて本社は生産を止めようという判断を下した。
船便で海外に出荷すれば米国で一カ月、欧州だと二カ月近くかかることもあるので、それだけ判断が遅れてしまいました」 ──�
咤達優轡好謄爐狼’修靴覆�辰� のでしょうか。
　「残念ながら機能しませんでした。
ＥＲＰを導入してシステムを統合し、さらにマニュジスティックスやｉ２テクノロジーズなどのＳＣＰ（サプライチェーン計画ソフト）に大金を投じたものの使える仕組みにはなっていなかった」　「システムはある。
データも入っている。
しかし、そこから弾き出される数字は意思決定に使えるものではなかったんです。
この場所で、この製品が、これだけ売れそうだという予測だけがあっても、制約が何なのか、どのようなトレードオフがあるのか分からなければ意思決定は下せません」 ──システム投資はムダだった？石川和幸　サステナビリティ・コンサルティング　代表「ＳＣＭの業務設計にはコツがある」　システムは構築した。
データも入っている。
しかし、ＳＣＭが機能しない。
その原因は業務プロセスの設計にある。
グローバルに需給を調整する仕組みを欠いたままでは、どんな投資もムダになる。
現状のサプライチェーンを紐解いて、改めて編み上げる必要がある。
　　　　　　　　　　　（聞き手・大矢昌浩） 5　　FEBRUARY 2011 は、それがなかった。
例えばあるメーカーでは、海外販社で予算をどうやって作っているのか、それに対してどのように在庫を積もうとしているか、つまり日本に発注をかけているのかを調べるところから始めています。
実際に調べていくと、おかしなところがたくさん見つかる」　「これまで計画プロセスは現地に ?お任せ?でした。
計画の立て方や発注の仕方など自由にやらせていた。
海外販社は最終的に売り上げと利益の目標さえ達成できれば文句は言われないので、予算策定では適当に製品を組み合わせて数字の辻褄を合わせていた。
その結果、計画と実績が合わなくなってくる。
そこにグローバル企業としての枠を嵌めるんです」 ──計画プロセスをグローバルに標準化するわけですね。
　「計画プロセスの標準化という作業は、ほとんどの日本企業にとって恐らく初めての取り組みになります。
工場には従来からルールがある。
標準があり、指示書があって、世界のどの工場でもルールを順守することが当たり前になっている。
しかし、計画プロセスには決まりがない。
そのままではサプライチェーンをデザインできません」　「今や世界最適地生産が本格的に　「製品本体とサプライ品と補修部品では当然ながら必要なリードタイムは違います。
それを満たすことができて、なおかつ在庫やコストを最小化できるプロセスを、それぞれの製品のデカップリングポイントに定める。
そこから細部を詰めて落とし込んでいったサプライチェーンの設計図がＳＣＭの構想であり、?Ｔｏｂｅ?（あるべき姿）です。
それを現状の?Ａｓｉｓ?と対比させて、ＡｓｉｓをＴｏｂｅに変革していく」　「リードタイムを始めとするサービスレベルから話はスタートするわけですから、構想段階から物流の知識が不可欠です。
これもまた素人の手に負える問題ではありません。
そのためプロジェクトには物流部門のスタッフはもちろん、場合によっては協力物流会社にも最初から加わってもらう必要があります」始まっています。
従来のように、グローバル化といっても基幹部品をすべて日本から輸出して現地工場では組み立てるだけといった時代とは違います。
どこで何を作るのか、どこまで作るのか、製品ごとに決めていく必要がある。
それを判断するには比較ができないといけません。
そして比較するには、業務プロセスと管理会計を標準化して比較のベースとなる原単位をそろえなければならない」ＳＣＭの正しい手順 ──標準化の進め方には決まった手順があるのでしょうか。
　「まず構想を作り、それに基づいて業務設計するというステップは従来の改革と変わりません。
ただし、具体的に何を判断材料として、どんな軸で意志決定するのかといった業務設計の詳細を決めていくのには、ちょっとした?コツ?が要ります」　「例えば需要予測一つとっても、どの単位で予測すれば良いのか。
製品コードごとなのか、シリーズで括るのか、あるいはカテゴリーレベルなのか。
組織の単位は国別か部門別か、それとも課別や店舗別なのか。
計画のメッシュとなる時間や数量は何を一単位としてとるのか。
一つひとつ適切な単位を決めていかなくてはなりません」　「そのためにサプライチェーンを紐解いて、それぞれの要素がどう関連しているのかを整理したうえで、その?紐?を改めて編み上げていくという地道な作業を積み重ねていくことになります。
特定業務の専門家や業務の詳細を知らないゼネラリストには、とても務まらない仕事です」　「そもそも既存の社内組織には業務プロセスの設計や標準化を担当する部署など存在しません。
部門間の意見のぶつかり合いの調整もしなければならないため、通常はプロジェクトチームやクロス・ファンクショナル・チームを作って対応することになります。
そのメンバーの人選やコツを分かっているコンサルタントを選ぶことが大事になってきます」 ──標準化によって“見える化”を実現した後は？　「誰に何を売るのかという、その会社のビジネスモデルをベースにしてサプライチェーンのモデルを切り出します。
顧客の注文をサプライチェーンのどのプロセスに引き当てるのか。
受注生産か見込み生産か。
半製品ならどのレベルか。
完成品ならどこにある在庫かといった?デカップリングポイント?を決めるわけです」石川和幸（いしかわ・かずゆき）早稲田大学卒。
筑波大学経営学修士。
アクセンチュア、日本総研等を経て、2005年 10月にサステナビリティ・コンサルティングを設立し、代表に就任。
現在に至る。
ＳＣＭの構築支援に豊富な実績を持つ。
関連著書も多数。