第5回　部門間のリレーションシップ[グローバルSCM]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年10号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

OCTOBER 2010　　54 　部門間のトレードオフを調整して全体最適を実現することがＳＣＭ部門の役割だ。
それでは、営業、マーケティング、生産、物流の各部門間には、どのようなトレードオフが具体的に横たわっているのだろうか。
また各社はそれをどのように乗り越えようとしているのか。
インタビュー調査を元に整理を行った。
コーディネーターとしてのＳＣＭ部門　在庫の最適化を実現するには、関連する部署間でコスト・トレードオフの調整を行わなければならない。
ＳＣＭ部門がどれだけそれを実現できているかを知るために、本リサーチではＳＣＭ部門と関連部門との関係性（リレーションシップ）についても調査している。
　ここでいま一度、食品や日用雑貨品などの「ＣＰＧ（Consumer Packaged Goods）メーカー」における在庫削減の歴史を振り返ってみよう。
　一九九〇年代に在庫削減に取り組み、それに成功した企業では、物流部門が中心となって、まずは営業所と倉庫との分離を行なった。
そして在庫拠点を集約し、機能を高度化することで過剰在庫や欠品を目に見えるようにした。
　この過程で物流部門は売れていないアイテムを洗い出し、営業部門およびマーケティング部門に対して、販売アイテムカットの要請を行った。
　同時に作りすぎの結果を見せつけられた生産部門では在庫適正化意識が高まり、生産計画サイクルを従来の月次から週次に短縮するための変革がスタートした。
　だが、この変革は必ずしもスムーズにいったわけではなかった。
当時の生産計画システムは工場別に異なっており、変革に向けた取り組みの大半は工場長あるいは工場の生産計画担当者個々人のモチベーションに多くを依存していた。
　そこで生まれた成功事例を、物流部門が他の工場に横展開していくことで、はじめて全社レベルの在庫削減が進んでいった。
このような営業部門、生産部門との調整力が、在庫削減の初期段階におけるキーファクターであることは間違いない。
　それでは九〇年代に実施された先進企業の取り組みから一〇年以上が過ぎた今、フォロワー企業はそれらのコーディネーションをどのレベルまで行うことができるようになったのだろうか。
　物流部門からその名称と共に位置付けが強化されたＳＣＭ部門は、さらなる調整能力を発揮するようになったのか。
またＳＣＭ部門は次に何をしようとしているのか。
我々はそれをＣＰＧメーカー各社へのインタビューによって明らかにしようと考えた。
　このうち調達機能に関しては、前号で示したように、在庫の少ない企業群を中心に一八社中六社がＳＣＭ部門内に調達部門を配して第回アビームコンサルティング経営戦略研究センター次世代を拓く日本型SCM が梶田ひかる部門間のリレーションシップ 5 日本型SCMが次世代を拓く 55　　OCTOBER 2010 いた。
その一方、二社は調達機能を機能子会社内に配し、企業グループ全体での調達機能の集中化を図っていた。
　従って調達に関して日本のＣＰＧメーカーは現在、「?集中化による購入価格低減」と「? 調達の機動力向上による在庫削減」の二つの方向に進んでいるといえる。
　今回はその他の部門との関係で、特に目立った傾向を紹介する（図１）。
物流部門──物流子会社問題が再浮上　日本のＣＰＧメーカーのＳＣＭ部門は、多くが物流部門を前身としており、物流との関係は今でも深い。
ＳＣＭ部門を「本部」としている企業でも、その傘下には物流管理機能を配している。
　物流管理の最大のミッションは物流ネットワークの最適化である。
物流ネットワークのあり方は物流コストおよび適正在庫量を規定する決定的な要因となる。
そして物流ネットワークの骨格は拠点数によって決まる。
拠点数を削減すれば明らかな在庫削減効果が見込めることから、すでに多くの企業がそれを実施している。
　在庫日数の少ない企業群は、現時点で既に極限レベルの拠点集約を済ませている。
それに対して、いまだ削減余地の残っている企業も多くある。
拠点削減には営業の同意が不可欠であることが、その一因となっている。
　もっともインタビューを行ったメーカーの目下の関心事は、拠点削減よりもむしろ二酸化炭素削減を目的としたネットワークの見直しにあった。
これにはインタビュー対象のほとんどが省エネルギー法の特定荷主、すなわち年間輸送量が三〇〇〇万トンキロ以上であることも影響していると思われる。
　そして、環境対策と並ぶＣＰＧメーカーのもうひとつの関心事は、物流子会社問題であった。
　一部のメーカーは物流子会社に、物流業務のみならず、受注センター業務、デポへの供給量の決定、さらには生産計画調整の役割などを持たせている。
グループ全体での効率化という観点から、物流子会社の担う機能を拡張させてきた。
　その一方で、「物流子会社化しているためにグループ全体としての業務効率化が進んでいない面がある。
今後はＳＣＭ部門の関与を強化する」という企業も複数社存在した。
　皮肉なことに、世間的にも優秀との評価を受けている物流子会社を持つメーカーに、このような事例が目立っている。
実際その優秀さゆえに本社内の物流管理をすべて物流子会社に移管したが、最近になって改めてＳＣＭ部門内に物流部門を復活させたという企業も数社あった。
　物流子会社をより効率的に動かすための仕掛け作りも進められている。
たとえば従来は下払いの車建て料金に管理料を上乗せして物図１　�
咤達揺�腓抜慙��腓箸猟汗飴�� SCM 部門のミッション在庫適正化・SCMコスト低減部門間調整事項──現時点での関心事 ●購買コスト低減 ●調達機動力向上調達生産物流営業マーケティング ●生産計画サイクル　短縮化 ●製造ロットサイズ　可変化 ●最適工場生産 ●省エネ法対応 ●物流子会社効率化 ●配送拠点削減 ●特売情報入力徹底 ●販売計画精度向上 ●販売アイテムカット　の円滑化 ●新製品上市時の　連携強化 OCTOBER 2010　　56 流子会社に支払っていた工場─デポ間の輸送について、「個建てに料金体系を変更し、積載率向上のために子会社の判断で多めに送り込むことを防止した。
そのため子会社は別の貨物を確保し、トラック満載を図っている」としている企業が二社存在した。
生産部門──最適化の進度に大きな格差　在庫削減にあたり、大きな壁となるのが物流部門と生産部門とのコスト・トレードオフである。
この壁は想像以上に大きい。
　そのためか、前号でも紹介した通り、二〇〇〇年以降に在庫削減に本格的に着手した企業では、ＳＣＭ本部内に生産部門を配するという思い切った手を打つ例が目立つ。
そして、そういった手法が実際に生産計画の週次化や生産の都合による作りすぎの抑制に効果を挙げている。
　また需給に関連する生産部門の動きとして近年目立つのが生産委託である。
飲料メーカーでは夏場の繁忙期対策として、従来からパッカーと呼ばれる充填メーカーに生産委託を行ってきた。
パッカーの生産ラインを確保することが、そのメーカーの繁忙期の生産能力に大きく影響する。
そのためパッカーに対してメーカーは製造二週間前までの生産依頼を行っており、そのことが需給管理サイクルの制約となっている。
　飲料以外のＣＰＧメーカーでも生産委託は急増している。
飲料のように充填のみといった委託のほか、自社の生産（包装）ラインにはない小分け包装への充填や梱包、あるいは新規参入した商品群が自社の生産設備では作れないための委託など、委託する業務の内容も多様化している。
　このような生産委託の増加はサプライチェーンプロセスをより複雑にしている。
委託する業務内容によって、その結果として生じる制約も異なってくる。
　だが、ＳＣＭ部門にとって、そのことはさしたる問題にはなっていないようだ。
ＳＣＭ部門で立案する生産計画は、対象とする週にどのアイテムを何個生産すべきかということであり、実際にどの生産ラインで何個生産するかは生産部門で決定している場合が大半であるからだ。
　その他の生産部門に関連する検討事項については、総じて企業による温度差が大きい。
　たとえばブロック需給体制の下、複数工場で同じアイテムを生産している場合の工場別生産量の最適化について、すでに検討を終え、工場間での調整を円滑に行えるようになっている企業がある一方、工場別に供給エリアを固定化しており、その最適化について当面は検討する予定もないとする企業もある。
　製造ロットサイズについても、生産部門が過剰在庫を生んでしまう最も大きな要因ではあるが、多くは「生産計画立案時に生産ロットサイズは固定化したままであり、需要に応じて変動させる必要を感じている」という段階である。
　その一方で、「ライン別に経済ロット、最低ロットを決め、その中で生産数量を変動させている」、「営業と情報を共有してロットサイズ適正化に取り組んでいる」という企業も存在する。
この製造ロット問題については、さらに積極的に「在庫削減を進めるためには、製造設備まで見直すことを計画している」という企業もあった。
物流ネットワークと営業部門　前述のように、物流拠点の数は営業部門をＳＣＭの取り組みにどれだけ巻き込めるかということが大きなカギになる。
それではＳＣＭの観点から評価した場合に適切な在庫拠点数とは一体いくつなのであろうか。
　これについては、ブロック需給体制をとるかどうかでも考え方が異なってくるのであるが、単純に「物流サービスレベルを守れる範囲内で少なければ少ない方が良い」と誤解されていることが多いため、若干説明を加えたいおきたい。
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そのため拠点運営にかかる費用と輸送費のみでコストを最小化するのであれば、ある程度の拠点数が必要になる。
とりわけ一ＳＫＵ（Stock Keeping Unit）当たりの販売量が大きな製品は、商圏毎に生産拠点を設けること日本型SCMが次世代を拓く 57　　OCTOBER 2010 で輸送費を大きく下げられる。
　ただし、生産拠点が分散すれば在庫リスクが高まる。
全体の在庫量が増えて、在庫の陳腐化による廃棄や値引き販売による損失リスクが増加する。
運転資金もその分多く必要になる。
　したがって、生産拠点の数は、一回の生産でできる在庫量、製造設備にかかる費用、そして輸送費の三つの要素のトレードオフから判断することになる。
　このようなことから、単品種で大量に売れるもの、たとえば清涼飲料、ビール、ポテトチップスなどのスナック菓子などについては、生産拠点を商圏毎に設けるブロック生産が多く採用されている。
今回調査した一八社中では四社が全国を七つに区分したブロック制を敷いていた。
　明確なブロック制でなくても複数工場で同一アイテムを生産している場合もある。
ＡＢＣ分析でＡ分類されるような売れ筋商品については、東日本と西日本でそれぞれ生産しているといったケースである。
今回調査した中では一八社中九社が特定製品について二～四工場で生産していた。
　その逆もある。
ブロック制を敷く清涼飲料やビールメーカーであっても、販売数量の少ないＢＣ商品や、特定の製造設備が必要なものについては、生産拠点を絞ってブロックの枠を超えた広域供給体制を敷いている。
　したがって、ＣＰＧメーカーの実際の物流フローは、製品によってブロック制のフローをとるものと、一製品一工場生産のフローをとるものが混在している。
これがベースとなり、さらに顧客に約束した納品サービスを順守するうえでの必要性から物流拠点の配置と数が決まる。
　全国七ブロック制で一ブロックに一工場なら、物流センターは七カ所が最少値となる。
工場ごとに生産品目が異なり、必要なリードタイムが受注翌日納品である場合には、現在の道路交通事情では、全国を五拠点でカバーできると言われている（図２）。
　これらをベースとして、そこに営業部門の要望を反映させていくことで必要な拠点数が増えいく。
他社より短いリードタイム、緊急納品への対応、また品薄品については営業所で在庫を確保したいといった様々な営業上の理由によって在庫の分散が必要になる。
　しかし、得意先から業界標準以上の高いサービスレベルを要求されている場合にも、その要求を満たすことだけが選択肢ではない。
物流センター物流センター物流センター物流センター物流センター物流センター図２　ブロック生産と１製品１工場生産の場合の物流フロー１製品1工場生産の場合工場Ａ工場B 工場C 工場D 工場E 工場F 工場G 商圏Ａ商圏B 商圏C 商圏D 商圏E 商圏F 商圏G 物流センター物流センター物流センター工場Ａ工場B 工場C 工場D 工場E 工場F 工場G 配送センター配送センター配送センター商圏Ａ商圏B 商圏C 商圏D 商圏E 商圏F 商圏G ブロック生産体制の場合図３　在庫拠点数と在庫日数 35 30 25 20 15 10 5 0 《在庫日数》《ブロック当たり在庫拠点数》 1.0 3.0 5.0 7.0 9.0 11.0 13.0 15.0 OCTOBER 2010　　58 を特需として計画に反映させるのではなく、長年の経験からどれを特需として扱うかを判断している企業がほとんどである。
　規模の小さい特売は、出荷傾向から算出される需要予測の範囲内に収まることが、その理由である。
なかには特売情報を収集するための仕組みを持たずに、需給担当者が需要計画に影響の大きいチェーン店の担当営業に個別に連絡し、特売の有無や量を調べるという方法を採っているケースも複数あった。
　需要計画を販売計画を連携させて、すでに販売計画ベースで需要計画立案を行っているという企業は、今回調査した一八社中一社しかなかった。
在庫の少ない企業の中にも、「販売計画は努力目標的な意味合いがあるため、精度向上の必要性は今のところ感じていない」ところもある。
　しかし「営業の販売計画精度向上に今年度から取り組み始めた」、「まずは主力製品の販売計画精度向上を図っていく計画である」、「新製品・終売品についての販売計画精度向上に努めているところであり、将来的には販売計画全体に広げていきたい」というように、販売計画の精度向上をＳＣＭ改革の次の施策として掲げている企業も増加している。
　販売計画の精度向上については、今のところ各社の考え方に明確な違いが見られる。
それが今後は欧米と同様にＳ＆ＯＰの方向に進むのか、それとも特売情報の収集をベースとした日本的な需要計画立案が続くのか、動向　需要計画の精度向上に不可欠な特売情報の収集には、各社がさまざまな工夫を行っている。
中には販促費の計算システムから自動的に特売情報を収集できる仕組みを構築している企業もあるが、多くはシステムを使わずに、ファクスや営業が独自で作成しているエクセルファイルをメールの添付書類として需給管理部門に送付する方法を採っている。
　そのようにシステム連携がなされていない場合には、営業マン全員に自分の得意先の特売情報を入力させる仕組み作りが重要となる。
　あるメーカーでは、需給計画部門と営業部門間で人事ローテーションを行い、需給計画部門出身者が配属された営業所内で特売情報入力を徹底させるという方法で、全営業所の特売情報入力の徹底を実現した。
　地域営業内に特売調査の担当者を決めて、その担当者が営業所内の特売情報を収集してＳＣＭ部門の需給担当者に連絡するという方法を採っているところもあった。
　その一方で、営業所単位で倉庫を設けている企業では、営業が特売情報を倉庫の供給担当者にしか連絡せず、それが需給計画担当者には伝わっていないというケースも存在した。
　これらから、特売情報を確実に収集するには、営業プロセスとの連携、そして人事施策も含めた営業部門へのＳＣＭ啓蒙活動が有効であるといえよう。
　こうして集めた特売情報を需給計画部門はいったんふるいにかける。
すべての特売情報営業部門がそうした得意先を説得して標準の物流サービスに揃える、あるいはそのような得意先との取引は行わないという選択肢もあり得る。
　図３は、食品メーカー一四社のデータから、ブロックあたりの在庫拠点数と在庫日数の関係を近似曲線で示したものだ。
ここでいうブロックとは主要品目を作っている工場数であり、在庫拠点数には得意先指定倉庫を含めていない。
　同図が示すように、在庫拠点は少なければ少ない方が、在庫も少なくなるという傾向がある。
実際に在庫日数が一五日未満の「グループ１企業」では、すでに在庫拠点削減は完了しているといってよい状況にある。
　在庫拠点の多い企業において、拠点削減は早期に本格的検討に着手すべき課題であろう。
ただし、それは営業部門との調整を要する項目のなかでも、難易度において上位にあげられるテーマとなる。
販売計画と需給計画の連携　欧米のＣＰＧ業界では「Ｓ＆ＯＰ（セールス＆オペレーション計画）」として、販売計画の精度向上と、販売計画と需要計画との連携に関心が高まっている。
しかしながら日本のＣＰＧメーカーの多くは、需要計画を販売計画と切り離して立案している。
ここで問題となるのが特売情報の把握である。
日本型SCMが次世代を拓く 59　　OCTOBER 2010 が注目される。
アイテムカットとマーケティング部門　販売する製商品の決定および販売促進策は在庫のコントロールに大きく影響する。
しかしながらインタビューした企業の大半は、「マーケティング部門との連携は弱い」と感じており、「次のテーマはマーケティングとの連携である」とする企業も多かった。
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咤達佑肇沺璽吋謄�鵐阿箸寮榲世悩任盻斗� なのは、販売アイテムの削減である。
アイテムカットは在庫削減に最も効く施策である。
売れ行きの悪いアイテムをカットすることにより、在庫量を削減できるばかりではなく、保管コストも低減される。
加えて過去の多くの事例から、取り扱いアイテムが絞られることによって営業活動が効果的になるため、品目削減による売上減の危険性はないといわれている。
　インタビューを行った企業でも、多くは過去にアイテム削減を実施したことがあった。
しかし、いったん削減した品目数をその後も維持できている企業は存在しなかった。
「アイテム数の上限を設けて新製品の発売時にはそのアイテム数分の旧製品を廃番にする」という方策が一時期盛んになったこともあったが、そのルールを今も続けているという企業は一社もなかった。
　むしろ近年は同業他社との提携や新規事業進出などによりアイテム数を急増させている企業が多く、「ＳＣＭシステム構築ができていなかったら需給管理ができなかったと思う」という見解も聞かれた。
　それではアイテム数の管理は現在、どのように行われているのであろうか。
　販売アイテムについて、ＣＰＧメーカーの多くは一年に二回、商品改廃頻度が多い清涼飲料では月次で、マーケティング、営業、生産などの部門からなる会議を開催して決定している。
最近になってようやく、その会議にＳＣＭ部門が出席するようになり、定期的に販売中止の検討対象となるアイテムの提示を行うようになったという状況である。
　販売中止検討対象アイテムの選定基準は各社によって大きく異なっている。
製造日から賞味期限までの期間の三分の一を超えた商品は納入させないという量販店の「三分の一ルール」を反映した「生産ロットサイズが賞味期限の三分の一を越えた場合」というシンプルな基準や、「売り上げが二カ月連続で存在しない、生産ロットサイズが販売量に比べて大きい、年間販売量、納品先数、納品先の重要度、滞留在庫量などを点数化して終売候補品を選定」というものまで様々だ。
　会議体でのアイテムカットの決定は、利害関係が相反するためうまくいかない場合もある。
その対策として、会議体での決定ではなく、「終売決定権を経営企画部門に移管したところ、うまくいくようになった」という企業もあった。
　終売が決定した製品の需給には各社各様のプロセスが採られているが、どの企業も概ね営業部門と細かな調整を行っている。
二カ月程前から営業との間で販売計画を詰め、営業所別に在庫割り当てを行うなどして売り切るように努めている。
　しかしながら、「販売チャネルによっては終売品でも販売期間中は最後まで在庫を切らすことができないところもある」というように、小売りとの間の商慣行がＣＰＧメーカーの在庫削減を阻害している。
新製品の需給管理　在庫廃棄の理由のうち大きいのが新製品の需要予測の失敗である。
「在庫廃棄のうち三割は新製品の予測ミス」、｢在庫廃棄の原因のうち最も大きいのは新製品の予測ミス｣というように、複数の企業から新製品の需要予測向上の必要性が指摘された。
　販売開始月は営業が確保した棚の量から販売量を類推できるためトラブルは少ない。
問題は販売翌月である。
想定より売れ行きが鈍く過剰在庫が廃棄に回ったり、あるいは売れすぎて欠品となる。
　新製品の需要計画プロセスは、各社とも類似している。
八週間前に、まず初期配荷計画の策定と資材手配を行い、営業が対外案内を始める四週間前までの数値で生産量の確定を行っている。
生産を委託する場合は、開始時 OCTOER 2010　　60 日本型SCMが次世代を拓く管理範囲を拡大している。
　振り返れば、ＣＰＧ業界にＳＣＭという言葉が広がり始めた当初は、管理範囲が川下側に拡大していくことが想定されていた。
川上との連携に注力していた自動車や電機などのアッセンブリー業界と比べ、ＣＰＧ業界では川上の制御は容易ではあるが効果もあまり見込めないというのがその理由であった。
　しかしながら現実は、川上側との統合化や連携強化という方向で動いている。
川下との連携が非常に困難であるというのがその背景にあると推測される。
　このようなことから次の段階、第三ステップとして期待されるのは、やはり川下への管理範囲拡大だろう。
まずは川下に向かうフローに位置する営業やマーケティングとの連携強化である。
営業やマーケティングとの連携による在庫削減と効率化には、いまだ大きな変革の余地が残されている。
いうように各社各様のやり方でリスク回避を試みている。
　一歩進んだ企業では、次のような方法を採っているところもあった。
まず初期配荷計画の前に新製品の売れ行きを予め数パターン、シミュレーションする。
それぞれでのリスクを比較検討した上で初回生産量を確定する。
　このとき同時に、発売後の増減産を判断するタイミングと基準を各部門で共有・合意しておく。
各部門が発売前から同じシナリオを策定し準備しておくことで、発売後の動きが予想を外れた時にも迅速に対応できる対応を整えておく。
　現時点ではいずれの企業も新製品発売の決定プロセスにおいて、ＳＣＭ部門の関与は乏しい。
新製品の需要予測プロセス改善は未だ道半ばであり、多くは今後の課題である。
ＳＣＭ管轄範囲拡大のステップ　このようなＳＣＭ部門と関連部門とのリレーションシップの動向から見えてくるのは、ＳＣＭの管理対象範囲が段階的に拡大しているということである。
　第一ステップは需給管理の確立であった。
物流を中心に、生産機能のうち生産計画と、営業機能のうち特売情報把握を統合することで、過剰在庫と欠品の削減を実現する。
それに続いて現在取り組まれている第二ステップでは、生産と調達を統合する方向でＳＣＭが期を早めて初回生産量を決定する。
大ヒットが予想される大型新製品の場合も、開始時期を早める。
　しかし一般に新製品の発売時点から二カ月間の需要予測は通常の需給管理のプロセスでは対応できない。
過去の出荷データが存在しないため、統計的な予測ができない。
　予測ミスによる損失を防ぐため「新製品は全国一斉販売から、販売地域を段階的に拡大するように働きかけている」、「企画品については期間限定から数量限定に変えている」と梶田ひかる（かじた・ひかる） 1981年、南カリフォルニア大学OR理学修士取得。
同年、日本アイ・ビー・エム入社。
91年、日通総合研究所入社。
2001年、デロイトトーマツコンサルティング入社（現アビームコンサルティング）。
現在に至る。
電気通信大学大学院情報システム学科学術博士。
中央職業能率開発協会「ロジスティクス管理2級・3級」のテキスト共同監修のほかSCM関連の著書多数。
アビームコンサルティングHP http://jp.abeam.com 図４　SCM 統合範囲の拡大今後強化の望まれる範囲調達生産物流営業マーケティング現状のSCM 統合範囲拡大の方向性需給管理確立に必要な統合範囲