解説　3PL導入で失った管理能力を取り戻す[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年9号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SEPTEMBER 2010　　44 3PL導入で失った管理能力を取り戻す　費用の妥当性やサービスレベルを評価できないために、いたずらにコンペを繰り返す荷主が増えている。
3PLとの役割分担が曖昧で、経営に必要な機能が失われているケースも珍しくない。
安易なアウトソーシングが荷主企業の管理能力を弱体化させている。
「絶対評価」はないものねだり　�
械丕未篳��匆饉劼忙拱Г辰討い詢繕發浪未燭靴� 妥当なのか。
パフォーマンスは満足すべきレベルに達しているのか。
荷主が客観的に評価するのは難しい。
運賃や倉庫賃料の単価なら相場を目安にすることもできるが、包括的なアウトソーシングは比較の材料がない。
ライバル企業の実績データを入手できたとしてもしょせん参考資料止まりだ。
同じ業界でも会社が変われば物流の内容は違ってくる。
判断に窮した荷主が、物流コンサルティング会社に評価を依頼することも多い。
しかし、いかに経験豊富なコンサルタントといえども、その会社の物流コストやパフォーマンスに御託宣を下すことなどできない。
　日通総合研究所の要藤洋文ロジスティクスコンサルティング部主席コンサルタントは「結局のところ物流は時系列のトレンドで評価するしかない。
我々にできるのは、その会社に適したＫＰＩ（重要業績評価指標）を設定し、ボトルネックを取り除いてＫＰＩを改善していくことであって、魔法のようなツールがどこかに存在するわけではない」という。
　それでも荷主は拠り所を求める。
その最も手っ取り早い手段がコンペだ。
リーマンショック直後から一年ほどにわたり市場では物流コンペが頻繁に開催された。
環境変化を受けて物流体制の再設計に乗り出す荷主が増える一方で、最終的な委託先を変えるつもりはなく、契約料金の引き下げだけを狙った単価交渉的なコンペも目立った。
　「実際、コンペを開催すれば高い確率で料金は落ちる。
コンペの開催を伝えられた既存の協力会社が、それまでの料金を堂々と提案するのは相当な勇気が要る。
大抵は逸注することを恐れて、現状よりも安い料金を提示する。
そのため毎年のようにコンペを繰り返したり、物流部長が代わるたびにコンペを実施している荷主もいる」と要藤主席コンサルタントはいう。
　しかし、頻繁なコンペは手間がかかるだけでなく、弊害も生む。
コンペの開催頻度や提案依頼書を見れば、その荷主の本気度はわかる。
当て馬的なコンペには３ＰＬも力を入れない。
一時的な単価のダウンと引き替えに、有効な提案や競争力のあるサービスを遠ざけることになりかねない。
　単価だけを念頭に置いた安易な管理が結局は高くつくこともある。
３ＰＬの契約は、どの業務をどのレベルまで委託するのかを明文化する必要がある。
「簡単なことのようでも、現状を見渡す限りできているケースは少ない」とプライスウォータハウスクーパース（ＰＷＣ）の木村弘美ディレクターは指摘する。
　もちろん、入荷や検品、保管、流通加工、配送といったオペレーションについては双方の合意の元に契約書にそれが明記されている。
また受注や発注業務、それ以上のＳＣＭに関係する業務は一般に３ＰＬに委託できる範囲ではないので、荷主が責任を持つというコンセンサスがある。
　問題はその中間にある業務だ。
「管理業務や企画業務の役割分担、責任の所在が、双方にとって完全な “エアポケット”になってしまっている」と木村ディレクター。
３ＰＬが必要に応じて管理業務や企画業務を行えば当然コストがかかる。
明確な契約を結んでいない場合には、そのコストを配送費や保管費に上乗せして請求することになる。
荷主にとっては“見えないコスト”で、それが後にトラブルのタネになる。
　図１はＰＷＣが荷主と３ＰＬの役割分担を整理したものだ。
そこに示されているのはマクロ的な項目で、荷主によって定義するメッシュの大きさは変わってく解説 45　　SEPTEMBER 2010 るが、通常は管理業務だけでも一〇〇近い項目を契約前に整理する必要があるという。
ソーターが壊れた場合に３ＰＬと荷主のどちらが負担するのかといったレベルまで、具体的に取り決めを結んでおかないと、何かが起きる度に場当たり的な協議を繰り返すことになってしまう。
　荷主企業の多くは、それまで自分たちが日常的に処理していた管理業務や企画業務を重要な機能だと認識していない。
そのため管理・企画機能を担保する視点を欠いたまま３ＰＬを導入してしまう。
一方の３ＰＬ側も明確な契約を結んでいない以上、管理・企画業務に対する意識は薄い。
気が付けば必要な機能がポッカリと抜け落ちた物流ができあがっている。
　しかも荷主はアウトソーシングの導入に伴って物流管理組織を大幅に縮小する。
場合によっては解散してしまう。
これは日本企業特有のことであるようだ。
　アビームコンサルティング経営戦略研究センターの梶田ひかるマネージャーは「アウトソーシングの進んだ欧米でも本社物流部門をなくしたという例は聞いたことがない。
通常、グローバル企業であれば本社にＣＬＯ（最高ロジスティクス責任者）を置き、さらにリージョンと国レベルの三階層に物流管理組織を設けている」という。
　それに対して日本では、ＣＬＯはもちろんのこと、本社物流部門を持たない企業が今では大手メーカーにも珍しくない。
物流子会社に機能を移管する場合には、いっそうその傾向が顕著になる。
しかし、どれだけ優秀な子会社であっても、本社と法人格を分ければ制約は出てくる。
　昨年九月、ソニーは機構改革で生産・物流・調達・ＣＳプラットフォーム生産本部に物流部門を新設した。
二〇〇〇年に物流子会社のソニーロジスティックス（現ソニーサプライチェーンソリューション=ＳＳＣＳ）に物流管理機能を移管してから約一〇年ぶりに本社物流部門を復活させたことになる。
　さらに今年六月には、物流部門長の江連淑人取締役にＳＳＣＳの社長を兼務させた。
ＳＳＣＳは世界中から部品を調達してソニーグループの各地の工場や事業所に販売する商社機能を備えた物流子会社で、現在ソニーグループが進めているグローバル規模のコスト構造改革を加速させることが、一連の機構改革の狙いと考えられる。
物流軽視が弱体化を招いた　家電や自動車業界において今やグローバル・ロジスティクスは決定的に重要な競争条件となっている。
また従来は国内完結型だった産業でもアジア事業の比率が高まり、グローバル規模の最適化が新たな経営テーマに浮上している。
日本企業の多くが改めてロジスティクスを見直す必要に迫られている。
　ところが現在の荷主企業には、それを管理する組織もなければ人材もいない。
かつては先進的なロジスティクスで知られていた企業でも、いったんノウハウの継承が途絶えてしまえば、それまでの蓄積が失われるだけでなく、改めて現状把握から着手しなければならない。
アウトソーシングの進展が荷主企業の管理能力を弱体化させる結果を招いた。
　日本企業が物流を軽視していることは現在の組織体制や専門人材の待遇にもはっきりと表れている。
物流の最高責任者はＣＬＯどころか執行役員がせいぜいで通常は部長止まりだ。
リーマンショックを契機としたビジネス環境の変化は、物流パートナーの再評価だけでなく、荷主企業の管理体制のあり方にも再考を促している。
特集 3PL市場 2010 日通総合研究所の要藤洋文ロジスティクスコンサルティング部主席コンサルタント図1　委託する業務範囲の明確化荷主での対応物量業務委託先での対応 PWC 資料より入荷検品発注受注配送クレーム対応問合せ問合せ配送状況問合せ対応入庫保管出庫流通加工梱包出荷配送返品回収廃棄業務によって実施者が異なる配送状況確認物流情報管理拠点配置計画立案業務管理出荷先業務改革提案コスト管理輸配送計画立案リスク対応 PWCの木村弘美ディレクター