Interview　「勝てるコスト構造を作り上げた」NTTロジスコ　中川雅行　社長[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年9号

特集
Interview　「勝てるコスト構造を作り上げた」NTTロジスコ　中川雅行　社長

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SEPTEMBER 2010　　42 「勝てるコスト構造を作り上げた」　売上高を現在の倍以上の1000億円に拡大するという目標を掲げている。
従来の延長線上に将来はないことを社内に通告し、仕事のやり方から発想法まで抜本的に改めた。
グループのICT事業で培ったアウトソーシングのノウハウを物流事業に移植することで差別化を図り、新規案件を獲得している。
通信事業のノウハウを物流に ──�
裡圍團蹈献好海�瓠璽鵑箸靴討④殖裡圍圓猟命� 資材や通信機器、電話帳の荷量は年々減少しています。
光提供エリアも全国に拡大し、ＮＴＴグループのインフラ投資も既に一段落しています。
　「その通りです。
何もしなければ、当社はじり貧になってしまうことが明らかでした。
そのために我々はベースカーゴが減っていくことを前提にして、これまで事業構造改革と一般営業の強化を進めてきました。
社員数はピーク時に比べて三割程度は絞りました。
外販比率も約三割まで拡大しました」 ──物流子会社はグループにコスト貢献することだけが役割で、自分の売上規模や利益を追求する必要はないと割り切るケースも増えています。
　「当社の場合はそうではありません。
新しいビジネスモデルを構築し、新しい需要を創造することで、自立した会社になることが期待されています。
しかし、長い間当社は親会社やグループ会社から受けた依頼を処理しているだけで良かった時代が続いていましたから、意識改革が必要でした」 ──売上高一〇〇〇億円という長期目標を掲げたのも、そのための仕掛けですか。
　「“大ボラ”と言われるかも知れませんが、やはり一〇〇〇億円レベルの規模がないと大手荷主からは相手にされない、コンペの土俵にさえ上がれないということがあります。
また達成不可能な数字だとも思っていません。
年間一〇億円レベルの案件を毎年二〇件ペースで受託ができれば数年で目標に届く。
ただし、当社がそれを実現するには、営業のやり方に始まりインフラのあり方、人材の育成方法など、すべてについてその発想から変えていかなくてはなりません」 ──具体的には従来と比べて何がどのように違ってくるのでしょうか。
　「例えばアセット戦略です。
今年十一月には千葉で延べ床八〇〇〇坪の新センターが稼働しますが、これは自社物件で、しかも事前に荷主の決まっていない先行投資でした。
周辺に賃貸倉庫をいくつか借りていたので、空いたままなら新センターに集約するぐらいのつもりだったのですが、今年二月には新しい荷主が決まりました。
このセンターの稼働後には、すぐに二つ目の自社センターを着工する予定です。
しかし、それも集約で一杯になってしまうので、現在は三つ目のセンターを検討しています。
同規模のセンターが当面、五つくらいは必要だと考えています。
新規営業の成果がそれだけあがってきている」 ──借庫ではダメなのですか。
　「必要のあるたびに借庫するというかたちでは結局、アセットを持った３ＰＬや倉庫会社に太刀打ちできない。
コンペの参加条件に、センターが自社物件であることを挙げる荷主も増えています。
運営を開始して以降も、借庫がバラバラに点在している状態では管理に制約が出てしまう。
各荷主の物量の増減に対応するのも難しくなる。
背伸びをし過ぎてはいけませんが、石橋を叩いてばかりもいられません」 ──営業スタイルも変わりましたか。
　「ＩＣＴ、通信事業におけるアウトソーシングビジネスをヒントにしています。
サービス品質を荷主に保障して、それが守れなかった場合には当社がペナルティをお支払いするという『サービス・レベル・アグリーメント（ＳＬＡ）』の導入もその一つです。
通信事業では六、七年前から普及していますが、物流業界でＳＬＡを前面に押し出して営業しているところ NTTロジスコ　中川雅行　社長 Interview 43　　SEPTEMBER 2010 は今のところあまりないはずです」　「私は当社に異動になるまで、ＮＴＴグループで長年、通信事業のソリューション営業を担当しました。
そこからロジスコの営業本部長に転じて、すぐに荷主さんを片っ端から回ったところ、荷主企業の経営者には既存の物流部門に不満を持っている方が大変に多いことを知りました。
同時に、通信事業と物流事業は非常に似ていることに気付きました。
どちらもネットワークを扱うアウトソーシング事業であり、安定稼働が絶対条件で、そのうえで顧客は常にコストダウンとサービス品質の向上を求めている」　「それが分かって、通信事業のノウハウを物流事業に活かすことができる、それによって他の大手３ＰＬと差別化しようと考えたんです。
その一貫でＮＴＴコミュニケーションズや日本情報通信と組んで『サース（ＳａａＳ＝Software As A Service）』型の物流情報システムの提案も開始しました。
月五万円～一〇万円程度の月極料金で当社のＷＭＳをＷｅｂ経由でご利用いただくというものです」　「『Ｌｏｍｉｏ』という医療機器業界向けのＳａａＳ型物流システムについて、昨年十一月にデモ版を発表しましたが、今年一月には第一号の荷主さんにご契約いただいた。
医療関係の会社で、コンペ案件だったのですが、Ｌｏｍｉｏが受託の決め手になりました。
『ＷｅｂＬＭＳ（ＳａａＳ型物流管理システム）』も同様に第一号の荷主さんにご契約いただきましたが、北海道の金物卸さんです。
ＩＴ企業にＷＭＳの見積もりをとったら、一億五〇〇〇万円と言われて驚いていたところに、当社がＷｅｂＬＭＳを提案して評価いただいた。
結局、物流のオペレーションまで含めて当社に委託してもらえることになりました。
この八月から運用を開始しています」負けたコンペを徹底分析 ──現場の運営コストに課題はありませんか。
一般に物流子会社は管理費が割高だと言われています。
　「最近のコンペでは、コストで負けることはまずなくなりましたね。
その前の一年ぐらいをかけて、失注したコンペの情報をできる限りかき集めて、なぜウチが負けたのか徹底的に分析したんです。
人件費なのか、梱包費なのか、運送費なのか、倉庫費なのか。
人件費が高いのであれば、それは人件費の水準そのものに問題があるのか、それとも効率や仕事の仕方の問題なのか。
マテハンに問題があるのなら、それは使用方法なのか、それとも調達方法なのか。
またシステム料金はどう設定すれば良いのか。
一つひとつ検証していくことで色々なことが見えてきた。
調達先も全面的に見直しました。
その結果、調達先の数が従来と比べて五倍くらいに増えた。
そうやってコスト構造を変えたことで今では、どの分野をとっても高いと言われることはなくなりました。
適正なマージンを乗せた料金を出しても勝負できる構造になりました」 ──リーマンショックの影響は？　「やはりありました。
物量が半分になった荷主さん、それ以上に減った荷主さんもいました。
そのため当社の売り上げも下がった。
しかし利益は維持できました。
コスト構造を変えたことで物量の減少にも何とか耐えられた。
売上規模としては今期二〇一一年三月期が底になると見ています。
グループ向けの物量の減り方がようやく鈍ってきた。
これまでは外販を獲ってもそれ以上にグループ向けが減っていた。
それが来年度から逆転すると見ています。
五年後をメドに目標の一〇〇〇億円を目指していきます」 NTTロジスコ　1991年、NTTに物流部が発足。
同年、100 ％子会社としてNTT-PD企画を設立。
94年、NTTロジスコに社名を変更、NTT物流部から人員および資産を継承。
2010年3月期の売上高は約380億円。
営業利益は約19億円。
グループ従業員数約2400人（うち正社員400人）。
外販比率は約30 ％。
2000年に庫内オペレーションを担うNTTロジスコサービス、01 年にWMSの維持・管理をメーンとするNTTロジスコインフォメーションサービスを設立している。
会社概要なかがわ・まさゆき　1973年、日本電信電話公社入社。
松江支店長等を経て99年のNTT再編でNTTコミュニケーションズ・ソリューション事業部第二営業部長に就任。
同社取締役チャネル営業本部長等を経て2006年6 月、NTTロジスコ代表取締役常務取締役営業本部長に就任。
08年、同社代表取締役社長に就任、現在に至る。
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