第91回　長距離運送Ｅ社の黒字化プロジェクト[現場改善]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年8号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

AUGUST 2010　　78 年商一〇億円のハードル　�
甜劼歪控�ネ∩�鬟瓠璽鵑箸垢詛�Π譟参� 円の運送会社である。
関東に本社を置き、近隣に二カ所の営業所を構えている。
所有車両台数は八七台。
そのほとんどがトレーラー、一〇トン車、増トン車などの大型車である。
売り上げのほとんどは大手物流会社の下請け輸送、具体的には路線会社Ａ社、倉庫会社Ｂ社、物流子会社Ｃ社の三社の仕事で占められている。
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甜劼里茲Δ蔽羮�留秦�饉劼蓮�拏腓板樟� 取引するよりも、大手物流会社のアンダーに徹したほうが、仕事量が安定し、ペナルティなどのリスクも低くなるという経営トップの判断から、現在のような売上構成を長年維持してきた。
　これまで筆者はこのような運送会社に数多く接してきたが、年商一〇億円という売り上げ規模は、運送会社にとっての一つのハードルになっていると感じている。
　一〇億円を突破できると、燃料代や車両費などの購入にボリュームディスカウントが効いてくる。
規模のメリットによってコストが下がり、業界における知名度も増すため、人材確保が容易になる。
また荷主からの信用も高まってくる。
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甜劼呂海離蓮璽疋襪鬚�蠅�螢�螢△靴討� たが、事業領域を輸配送に限定している点に特徴があった。
Ｅ社のように輸配送から事業をスタートした会社の多くは、保管や流通加工に業務領域を拡大し、付加価値を高めることで売り上げを創っていくものだが、そうはしていなかった。
そこにＥ社の改善ポイントがあった。
　筆者がＥ社を知るようになったきっかけは、ある金融機関の紹介であった。
リーマンショック以降の長引く不況によって、Ｅ社がいよいよ赤字経営を強いられることになったことから、その経営状況を診断し解決策を提示して欲しいという依頼であった。
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甜劼裡埃卍垢蓮��圓箸舛腓Δ鋲韻で�任� った。
Ｅ社に就くまでは物流とはまったく無縁な仕事を転々としていたが、二四年前にＥ社の前社長の娘であった現在の奥方と知り合い、それをきっかけにＥ社を切り盛りするようになったという。
　義父にあたる前社長は、Ｔ氏に対して?Ｅ社のことはお前に任せた?と一任し、それ以降は関連会社の経営に注力するようになり、社長の肩書きこそ残していたがＥ社にはほとんど姿を見せなくなっていた。
Ｔ氏は全く運送業界のことなど分からない状態で、当初は女性事務員と二人で配車を行い、ドライバーたちとすったもんだの日々を繰り広げた。
　新規採用をかけても人が集まらない。
やっとのことで入社してくれた社員も長続きしない。
それだけＥ社の仕事は、乗務員、事務員ともハ事例で学ぶ現場改善日本ロジファクトリー青木正一　代表　大手物流会社の下請けの長距離運送に徹してきたＥ社。
目標だった年商一〇億円を達成した直後にリーマンショックに襲われた。
その後は減収減益で赤字転落を余儀なくされている。
立ち直る方法はあるだろうか。
金融機関から相談を持ち込まれた。
長距離運送Ｅ社の黒字化プロジェクト第91 回あおき・しょういち　1964年生まれ。
京都産業大学経済学部卒業。
大手運送業者のセールスドライバーを経て、89 年に船井総合研究所入社。
物流開発チーム・トラックチームチーフを務める。
96年、独立。
日本ロジファクトリーを設立し代表に就任。
現在に至る。
HP:http://www.nlf.co.jp/ e-mail:info@nlf.co.jp 79　　AUGUST 2010 ードであった。
Ｔ氏の心労は重なり、ついに体調を崩してしまったが、それでも休むことは許されなかった。
　前社長は経営の第一線からは退いていたものの、その後も倒産寸前の運送会社を買い取り、Ｅ社に統合させるというかたちで、Ｍ＆Ａを二度行っている。
そうした統合会社の番頭格の社員たちが、Ｅ社の幹部として定着してくれたことで、ようやくＴ氏は現場仕事から解放され、新社長として経営に集中できるようになった。
　ところが、そんな矢先にＴ社長は身体を壊してしまった。
現場の混乱が収束し、ひとまずは肩の荷が降りたという安心感からなのか、それまでに蓄積された疲労が一気に表に出て、入院生活を強いられることになってしまった。
その後、病状は落ち着き、現在は経営に復帰しているが、それでも心労が重なると時々持病が頭をもたげてダウンすることがある。
車庫の分散で管理が疎かに　しかし、Ｔ社長のそんな姿を見て、番頭格たちが奮起した。
もともとＴ社長は親分肌の性格で人情に厚い。
加えて統合会社出身の番頭格たちには前社長に助けてもらったという意識もあり、皆ががむしゃらに働いた。
そして四年前には「売上高一〇億円」という目標を皆が共有するようになり、二年後にその夢を達成したのであった。
　リーマンショックに見舞われたのは、その直後だった。
売り上げが急減し、しかも運賃水準が下落したことで、それまでの成長ペースから一点、大幅な減収減益を余儀なくされて、ついには赤字に陥ってしまった。
　そんなＥ社を再び黒字化することが、我々日本ロジファクトリー（ＮＬＦ）に与えられた使命だった。
我々はまずＥ社の現場を視察し、幹部へのヒアリングを行った。
それと並行して各種の実績データ、資料などをチェックした。
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甜劼魯疋薀ぅ弌爾竜詬燭吠盥臉�鯑各�靴� いた。
長距離主体の運送会社では珍しいことではないが、歩合の比率が大き過ぎた。
また車庫が分散していることが影響し、ドライバー管理、運行管理がほとんどできていなかった。
そのことが車両事故、商品事故の多発を招いていた。
せっかくの利益が事故費で飛んでいた。
コンプライアンス（法令遵守）という側面からも、Ｅ社は?危ない橋を渡っている?ところが垣間見られた。
　これらの情報を元に、我々ＮＬＦはＥ社の ?ヒト、モノ、カネ、情報、その他?に関わる問題点と改善の方向性を以下のように整理した。
１．ヒト ?ドライバーのアルコールチェックや対面点呼などができていない →ドライバー管理の徹底 ?ドライバーによって洗車に大きくバラツキがある →洗車ルールの設定と徹底 ?休車率ゼロ化と欠勤時の対応力増強 →複数の車種を担当する「マルチドライバー」の拡大 ?採用活動の強化 →管理職に?履歴書の読み方、?面接の行い方を修得させる ?過去一〇カ月に大小六三件の事故が発生している →車両事故、商品事故の削減 ?ドライバー給与の歩合比率が高い ?専属スポット車両の管理の実施 →配車管理を行い、所在と業務実態を把握する ?ドライバー、作業員に対する教育・研修および指導体制の構築（商品事故・車両事故・誤出荷対策として） ?事故報告書提出の徹底 ?事故当事者による朝礼時での本人報告のルール化２．モノ ?不要な土地の返却 ?土地の有効活用の検討→新規収入の獲得 ?本社保管スペース拡大による倉庫収入の獲得 ?拠点集約による賃貸料の削減３．カネ ?月次決算の作成に一カ月以上かかっているが、これを七日間レベルにまで短縮し、損益情報をスピーディに収集し当月の黒字化対策を打ち出す。
そのために運賃が後決めになっている取引先との交渉を行い、請求書発行までの業務プロセスを改善する ?車両別損益表と日別損益表の導入による利益管理の徹底 ?燃費管理の徹底によって、燃料費の削減、車両の寿命延長、事故の削減を徹底する ?月ごとに赤字、黒字が入れかわりになってい AUGUST 2010　　80 る。
予算計画の作成による軌道修正の仕組みを作る４．情報 ?商品事故原因の追求と解決策の抽出 ?事故情報の共有化による危険予知意識の向上 ?後決め運賃の削減５．その他（営業、管理他） ?荷主との直接取引を拡大し、売り上げ構成比の修正を図る ?ホームページＳＥＯ（検索エンジン最適化）による新規問合せの拡大　これらの内容を基にして、Ｅ社の経営幹部たちと第一回目のミーティングを行った。
それぞれのテーマに、Ｔ社長が担当者を割り振った。
その約三カ月後、第二回目のミーティングに出席した筆者は、彼らの行動力に驚かされることになった。
わずかの期間で成し遂げられた数多くの改善とその成果が、第二回目のミーティングで報告された。
そのなかでも特筆すべき点を以下に挙げる。
?車両事故、商品事故を四分の一に削減 ?暫定版の月次損益が翌月一〇日にはできあがるようになった ?土地の返却、車庫の集約、その他経費項目の見直しで月間九五万円のコスト削減を実現した ?歩合比率の引き下げ交渉を無難に乗り切り、総人件費を一五％圧縮した ?採用担当の管理職が履歴書の読み方、面接の行い方を習得したことで、乗務員の当たりはずれがなくなった ?計画未達が心配された期末の三月の月次の売り上げが対前年一三〇％となり、再び年商一〇億円の大台に乗せた　結果として、Ｅ社はわずか三カ月間の活動で見事に黒字転換を成し遂げた。
Ｔ社長と幹部たちの間には、長年の付き合いを通じて?即時処理?が暗黙のルールとなっていた。
つまり打てば響く組織になっていた。
それが黒字化の最大の要因だと筆者は評価している。
“後決め運賃”をどう解消するか　しかし、課題も二つ残されていた。
一つはドライバー管理の問題だ。
長距離輸送の拠点では二四時間、入出庫がある。
管理職が不在の深夜帯での対面点呼やアルコールチェックをどうやって行うか。
二つ目は、後決め運賃だ。
傭車などでは配送の終了後に運賃の決まるケースがある。
これをどう改善するかという問題であった。
　深夜の点呼・アルコールチェックについては、シルバー人材を新規雇用するというアイデアが出た。
コストアップを免れないが、仕方のないところだろう。
しかし、それに対してリーダー格の番頭が「うちら三名が、交替で出てきます。
（乗務員管理を）やる以上は徹底したい」と手を挙げてくれた。
　これにはＴ社長だけでなく我々ＮＬＦも頼もしさを覚えた。
もちろん幹部たちの頑張りに甘えすぎるのはよくない。
いずれはシルバー人材等を新たに投入するとしても、まずは自分達で実態を把握しておくことは重要だ。
そんな判断から、幹部たちの提案をＴ社長は喜んで受け入れたのであった。
　二点目の後決め運賃ついて。
後決め運賃が発生するのは主要荷主三社のうちの一社、Ｘ社だけだった。
実は我々ＮＬＦは、過去に他のクライアントの案件で、このＸ社と同様の問題を話し合ったことがある。
その件では後決め運賃に加え、長時間にわたっていた積込み待ちの改善がテーマだった。
　そのクライアント先の社長と一緒に先方のトップに直談判を行った。
大手上場企業らしく、トップから丁重にお詫びをいただき、改善を約束してくれた。
しかし、このクラスになると、上層部の言うことと現場のやることに、かなり開きのあることが珍しくない。
やはり現場の対応が重要である。
　そもそも後決め運賃は依頼主が一方的に悪いというわけでもなく、仕事を受ける側にしても、遠慮して値決めをしない、話し合いを諦めているところがある。
実際、Ｅ社でもＴ社長が配車実務を担当していた時代には、要請や話し合いを繰り返すことで、後決め運賃問題がほとんど解消されていた。
その進め方を再び、現在の配車担当者に指導していくことした。
　こうした管理や教育の成果が、利益率の向上となっては現れてくるまでには、しばらく時間がかかる。
それでも、赤字に陥り、管理も不十分で、一見すればダメに見える運送会社でも、ポイントを押さえて、着実に改善を加えていくことで、誰もが認める良い会社に生まれ変われるということを、筆者はＥ社のケースを通じて改めて確認できたのであった。