第1部　ハマキョウに学ぶリストラの原則[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年3号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

正社員物流マンはこう活かす　流通センターの運営をメーンとするハマキョウレックスの本体には現在、約七〇〇人の正社員がいる。
そのうち三〇〇人近くはドライバーで、３ＰＬ事業に従事しているのは本社の管理職まで含めても四〇〇人程度だ。
それに対して直接雇用のパート社員が一〇倍の四〇〇〇人近くいる。
　同社はパート社員の活用を最大の強みとしてきた。
現場のパート社員全員が交代で現場リーダーを務める ?日替わり班長制度?や、その日の物量に応じてパート社員の出勤人数を調整する?アコーディオン方式? など、独自の現場運営テクニックは業界では有名だ。
　一つのセンターに配属される正社員は数人から多くても一〇人程度。
正社員が不在の場合でも最低一週間はパートだけで現場が回せることを「正しいセンター」の条件としている。
そのためにパート社員が正社員と席を並べ、あらゆる会議に出席し、各センターの収支まですべてオープンにしている。
　センター内の仕事に関する限り、正社員とパート社員に区別はない。
荷主との交渉や営業活動だけが、センター長を始めとする正社員特有の仕事となっている。
その正社員をどう管理しているのか。
大須賀正孝会長は次のように説明する。
　「正社員には任せるんだよ。
ただし、責任を負わせることはしない。
失敗したときに自分の責任になってしまうと思えば人は動かない。
だから責任を押しつけないかわりに、ルールを守らせる。
新しいことをやる場合には、必ず稟議書を出させる。
それを会社で了承した以上は、失敗してもペナルティは一切ない。
そうすれば、社員たちはやりたいことを自分でどんどんやるようになる」　現場の物流マンだけでなく本社のスタッフ部門も同様だ。
現在、同社の経理部には若手の女性社員六人しかいない。
その六人で連結売上高八〇〇億円の経理処理からグループ会社の資金繰りまですべて回している。
通常の半分から三分の一の人数だ。
　銀行との融資の交渉にも入社数年の若手社員があたる。
上司の稟議は受けるが、融資スキームの設計から契約まで一人の担当者がすべてを処理する。
一般の会社のように、銀行との交渉は部長クラス以上、出納は平社員といったかたちに仕事が分断されていないため、ムダな仕事が発生しない。
任せることで担当者のスキルも向上する。
　一方、ドライバーにはスタッフ部門の正社員とはまた違った対応をとっている。
ドライバーに対して大須賀会長は「あなたたちは物流の最終アンカーだ。
リレー競技を見れば分かる通り、アンカーには一番優秀な人たちがなる。
つまり、あなたがたは我が社で一番優秀な人たちだ」と繰り返し説くようにしている。
　ドライバーは専門職だ。
実際、車両に荷物を積み込む作業は段取りが大事で、素人では時間ばかりかかってしまう。
しかも、いったん車両が出発してしまえば、その働きぶりは上司にも把握できない。
サービス品質の向上や安全の維持には、ドライバーにプライドを持って仕事をさせる必要がある。
　そのため会社はドライバーに専門職としての最大限の敬意を払う。
訓戒が必要な場合でも頭ごなしに叱りつけることはしない。
交通事故やミスを犯したドライバーに対しても、運転技術や日頃の仕事ぶりを認めた後で原因を尋ねるといった配慮が必要だ。
再発を防ぐには本人の自覚を促すしかない。
面倒なようだが、それが運送業のマネジメントだ。
　そんなハマキョウも特別積み合わせ運送会社（路線ハマキョウに学ぶリストラの原則　物流業は人材がすべてだと言われる。
物量の大幅な減少に直面した今、その言葉の真価が問われている。
万年赤字の中堅特積運送会社を買収し再建に取り組んだハマキョウレックスの5年間の軌跡から、物流業経営の原則と生き残りの方策を探る。
　　　　　（大矢昌浩） MARCH 2010　　12 第部負けない物流経営特集会社︶の再建には手を焼いている。
同社が老舗路線会社の近鉄物流を買収したのは二〇〇四年一〇月のこと。
それから今日まで五年余り。
近鉄物流から名称を変更した近物レックスは、３ＰＬ事業が好調なハマキョウの連結業績の足を引っ張る?お荷物?となってきた。
　とりわけリーマンショックに襲われた〇八年度、近物レックスの売上高は前年比十二・五％減の三八〇億円となり、買収当時の約五〇〇億円から一〇〇億円以上減少した。
同年度の経常利益は約三億円の赤字だ。
今期〇九年度も売上高の減少は続いている。
上期は前年比十三・六％減だった。
　それでも大須賀会長は「〇九年度の通期では若干の黒字が出る。
物量が減っているために売上高は減るけれど、収益体質は改善した。
来年度からは立派な黒字会社になる。
買収から五年かかったが、ようやく再建にこぎ着けた」と胸を張る。
運送業の再建は＂急がば回れ＂　今期、近物レックスはかねてから計画していたコスト削減策を実行に移した。
四国の三支店と広島の計四支店を閉鎖して従業員を八〇人減らした。
管理職も二割削減した。
さらに幹線ドライバーの評価制度を導入し、積載量に連動した給料変動制を強化した。
これらの施策によって〇九年下期の人件費は上期に比べて三億円強削減される。
下期の物量回復も手伝って、通期の経常利益は黒字転換する見通しだ。
　近物レックスにリストラが必要なことは買収時点から既に明らかだった。
実際、ハマキョウは買収後すぐに役員数名を送り込んで、抜本的な経営改革に乗り出している。
ところがその結果、組織は大混乱に陥ってしまった。
　「風呂に例えればハマキョウは四八度くらいのチンチンの熱い風呂に入って汗を流している。
ところが近物レックスは、ぬるま湯も、ぬるま湯だ。
それをハマキョウと同じ四八度にしようと思って、大量に役員を送り込んだら組織がグチャグチャになってしまった。
社員たちに四八度の風呂に入れと言ったら、みんないったんは入るものの、お湯の熱さに飛び上がって二度と入ろうとしない」（大須賀会長︶　元は鉄道系の運送会社ということもあって、近物レックスの社内ルールはしっかりしていた。
ところが、実際には誰もルールを守っていない。
自分の都合の悪い時だけルールを持ち出して、できない理由にする。
組織の硬直化は予想以上だった。
買収後も留任した当時の社長は、自力再建するから二年の猶予が欲しいという。
要請を呑むほかなかった。
　買収初年度、近物レックスは経常黒字を達成した。
しかし、その中身は土地の売却によるものだった。
資産売却を禁じた〇六年度の決算では一転して、十二億五八〇〇万円もの赤字が発生した。
二年で再建するという公約を達成できなかった社長を退け、ハマキョウから改めて経営陣を送り込んだ。
　新経営陣には、運送業経験のない人物を五人選んだ。
大須賀会長自ら経営者として乗り込むことも考えた。
しかし、「近物レックスという会社は上司の言うことが絶対で、役員会でも誰も意見を言わない。
私がいってもその体質は変わらないだろう。
会社の体質を変えるために、あえて運送業の経験のない人材を選んで送り込んだ」という。
　送り込まれる本人たちは当然、驚いて辞退する。
それを説得し、路線業については近鉄物流時代からの役員や幹部たちにゼロから教えてもらえと命じた。
さすがに経営陣から説明を求められれば社員たちも重い 13　　MARCH 2010 50 40 30 20 10 0 -10 -20 （単位：億円）（単位：億円） 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 05 年度06 年度07 年度08 年度09 年度見込みハマキョウレックス連結売上高（左軸）ハマキョウレックス連結経常利益（右軸）近物レックス売上高（左軸）売上高（左軸）当期利益（右軸）近物レックス経常利益（右軸）買収前の旧・近鉄物流の業績推移ハマキョウレックスの業績推移 600 500 400 300 200 100 6 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 555 0.54 -5.71 -3.14 2.03 2.73 550 545 500 496 776 462 450 437 380 0.81 -12.58 -5.59 -3.06 823 834 792 810 売上高（決算期）当期利益 99年度00年度01年度02年度03年度　東海運の日高眞成常務は「入社してから既に四〇年近く経つが、これまでオイルショックやバブル崩壊など何度も不景気は経験したが、短期間でこれだけ急激に物量が減少したことはなかった。
現状を見る限り、二〇一〇年度も大きな期待はできそうにない。
売り上げが伸びないなかで、どこまでコストを絞れるかがポイントになる」という。
　同社は太平洋セメントが五一％の株式を握る物流子会社だが、グループ会社以外の外販売り上げが六四％を占めるほどの競争力を誇っている。
ロシア向けやモンゴル向けに強みを持ち、リーマンショック前までは新興国ブームにも乗って順調に業績を伸ばしてきた。
〇六年三月には東証二部に上場。
翌〇七年三月には同一部にスピード昇格を果たしている。
　しかし〇九年三月期決算では、売上高こそ微増を確保したものの、経常利益が半減。
今期一〇年三月期に入ってからは、欧米向けやロシア、モンゴル向けの物量がさらに大きく落ち込んでいる。
中国の荷動きは比較的堅調だが、もともと単価が低く収益の下支えにはなっていない。
　昨年一〇月には業績予想の大幅な下方修正を余儀なくされた。
期初見込みで四〇〇億円としていた連結売上高を三五〇億円に。
二億四七〇〇万円を見込んでいた当期利益は一億三五〇〇万円の赤字に転落する見通しだ。
昨年七月からは緊急コスト削減に着手。
販売管理費の削減や傭車の見直しなどを進めているが、売り上げの減少ペースに追いついていない。
　〇八年九月のリーマンショックより一足早く、〇七年からサブプライムローン問題に端を発する景気低迷に直面した米国では、物流リストラの嵐も日本より一年前倒しで訪れている。
米オハイオ州立大学の調査によると、米国の荷主企業および物流会社は、物量の大幅な減少を受けて次頁図１のような緊急対応策をとっている。
　実施の時間軸は図２の通りだ。
在庫や倉庫施設の圧縮の前に、ロジスティクスの仕事に従事する非管理職の削減に真っ先に手を付けているところが注目される。
その一方で管理職層の削減に踏み切っているのは少数派だ。
米国は日本と比較して解雇が容易であり、労働市場の流動性が高い。
管理職層さえ確保しておけば、競争力は維持できるという判断だろう。
　しかし、日本はどうか。
日本の物流オペレーションは、パート・アルバイトも含めた現場スタッフのスキルとモラールに負うところが大きい。
現場労働力の削減や給与カットに安易に手を付けてしまえば、物流サービスの競争力自体が大きく損なわれる恐れがある。
いったん失われた現場力は回復するのに時間がかかる。
そのため日本では労働法規の影響を除いたとしても現場スタッフのリストラが難しい。
　冒頭の東海運でも役員に対してはボーナスの二〇〜三〇％カットを実施しているが、社員の待遇にはまったく手を付けていない。
人員削減や希望退職者等の募集も行っていないという。
同社のように一般株主からの評価にさらされている上場企業であっても、足元の収益悪化に目を瞑って長期的な対策をメーンに置く傾向がある。
間違いとは言えないだろう。
口を開く。
それをすべてメモに残す。
その後、実態を調べる。
現場は説明の通りに動いていない。
　なぜ説明を受けた通りになっていないのか、改めて社員たちに話を聞く。
すると前の説明を修正する。
それを受けて、今度こそ間違いなく説明の通りオペレーションするように念を押す。
しかし説明の通りにできない。
さすがに責任者を役職から外す。
他の社員たちも経緯を知っているので、人事に異論は出せない。
　古い体質の残っていた幹部たちが徐々に外れていき、それに代えて社内に埋もれていた中堅社員たちを登用していった。
新たな幹部スタッフの元で、ハマキョウ流の管理会計を導入した。
穴はいくつも見つかった。
請求書を出しても入金のチェックをしていない。
その結果、未収金が数千万円も積み上がっていた。
すぐに回収にかかった。
　赤字の仕事もたくさんあった。
重量当たりの最低運賃を決めて、それ以下の荷主には値上げを要請するか、もしくは仕事を断るように営業マンに指示を出した。
当初現場は反発した。
採算は悪くても空きスペースを埋めるためには必要な荷主だ、必要な荷物だと主張する。
　しかし、安い荷物でスペースを埋めてしまえば、利益の出る荷物を新たに獲得しても対応できなくなってしまう。
そのために増車すれば、また空きスペースが生じる。
いたちごっこだ。
一方、他の営業所では同じ方面に走る幹線輸送のトラックに空きが生じている。
配車情報の共有を進めることで、幹線輸送の便数を段階的に減らしていった。
　赤字の仕事は徐々に減っていった。
それでも黒字化できなかった支店が、四国の三支店と広島の計四支店だった。
営業所別の日々決算の精度が上がってきたことで、その採算性の悪さが誰の目にも露わになって MARCH 2010　　14 緊急コスト削減の選択肢負けない物流経営特集いた。
いずれも近物レックスが運行している幹線輸送の最終地点となる営業所で、ネットワーク上の相乗効果も薄い。
　しかし、一方的に閉鎖を命じることはしなかった。
赤字を解消する方法は本当にないのか。
解消できないのなら、その赤字を会社としてどのように負担すべきか。
社員や労働組合に広く意見を求めた。
他に選択肢がないというコンセンサスが組織内に醸成されて、はじめて営業所の閉鎖に踏み切った。
　ここまでに五年かかった。
それでも大須賀会長は「よく五年でやれたと思う。
近物レックスのような長い歴史のある会社の文化を変えるというのは、それだけ大変なこと。
?急がば回れ?ではないけれど、一気に改革しようとすれば今はなかった」という。
　実際、買収当初の改革は組織が混乱して失敗した。
そこで仕切り直し、階段を一歩一歩、それでも早過ぎると半歩ずつ昇ってきた。
近物レックスは、もともと各地域の運送会社が統合されてできた会社だ。
地域によって労使状況も違う。
地域ごとに丁寧に対応して少しずつ信頼関係を積み上げていった。
　人員削減の避けられない拠点の閉鎖など、大規模なリストラは、社員はもちろん労働組合とも良好な関係を結べなければ実施は難しかっただろう。
　物流業のリストラは製造業とは違う。
製造業であれば、良い製品さえあれば商売は成立する。
物流はかたちに残らないサービスが商品だ。
財務的な視点だけで拙速にリストラを断行すれば現場が荒廃する。
物流業の再建の成否は、ひとえに現場にかかっている。
　「近物レックスの風呂の温度も、ようやく四二度くらいになってきた。
これを四二・五度、四三度と上げていくことで、ものすごくいい会社に生まれ変わる」と大須賀会長は自信を深めている。
15　　MARCH 2010 在庫削減人員削減輸送モード構成、価格、質の見直しコスト削減資本的支出（修繕費等）の延期、削減顧客サービスレベルの引き下げキャッシュフロー積み増し、流動性向上生産性向上無しロジスティクス人員（管理職）ロジスティクス人員（非管理職）在庫水準在庫管理の外注ロジスティクスIT への投資配送センターの数配送センターの平均サイズ注文処理数平均注文処理数 IT サポートの外注 SC コンサルタントの利用顧客／サプライヤーとの面談の代わりに電子会議を利用 4.0% 0 5 10 15 20 世界同時不況に米国企業はどう対応しているか？図1　対応策図2　施策実施の時期米オハイオ州立大学2009 年調査より短期的対応 17.0% 16.0% 13.5% 13.0% 13.0% 9.0% 8.5% 6.0% 3.76% 3.00% 3.58% 2.51% 2.65% 0.67% 30.20% 13.51% 5.78% 7.24% 6.05% 5.76% 4.48% 10.15% 13.51% 9.93% 5.97% 6.09% 1.00% 1.41% 1.55% 0.64% 0.14% 0.14% 2.94% 4.32% 4.42% 6.46% 10.11% 3.94% 4.65% 7.42% 5.04% 4.30% 4.07% 2.07% 10.46% 10.64% 17.05% 18.23% 12.03% 15.31% 7.20% 8.21% 12.03% 6.70% 7.28% 8.80% 2.64% 7.30% 8.46% 5.26% 4.60% 4.04% 3.81% 5.15% 3.18% 5.30% 5.45% 4.67% 1.10% 1.48% 6.45% 3.83% 2.16% 0.66% 4.41% 7.75% 12.78% 11.20% 6.12% 4.06% 上半期下半期上半期下半期上半期下半期統計値 2008 年2009 年2010 年（見込み）システム、ビジネスプロセス、予測の改善サプライチェーン戦略物理的アセットベース在庫のサイズ・ロケーション・戦略ムダの排除輸送網コスト／トータルコスト削減サプライヤー／サプライベースアウトソーシング化テクノロジー／ ITシステムグローバル統合／調達の改善その他無し 0 5 10 15 20 長期的（戦略的）対応 1.4% 11.8% 10.8% 9.9% 8.5% 8.5% 7.1% 6.6% 6.1% 5.7% 4.7% 3.8% 15.1%