ライダー・システム　世界同時不況[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年12号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

DECEMBER 2009　　46 世界同時不況ライダー・システムトラックリース事業をメーンに国際展開 3PL部門はリストラで黒字転換果たす　住宅メーカーの積水ハウスは業界で初めて、新築施工現場で発生する廃棄物のゼロエミッションを達成した。
現場で分別を行い、集荷拠点を経由して自社のリサイクル施設に回収する仕組みを作ることで、廃棄物の発生量を大幅に削減した。
さらに部材の設計段階から発生抑制を図るため、回収時にＩＣタグで廃棄物情報を収集するシステムの構築をめざしている。
設備投資を半減してキャッシュを確保　日本において、米ライダー・システム社は３ＰＬ企業としてのイメージが強い。
地元米国でも複数のロジスティクス専門誌が過去に何度も同社を全米ナンバーワンの３ＰＬ企業に選んでいる。
しかし、実際には同社は創業時からトラックのリース事業を柱とし、利益の大部分を同事業で生み出してきた。
　ライダーは三つの事業部門を持つ。
一つがトラックのリース事業であるフリート・マネジメント・ソリューションズ（ＦＭＳ）部門。
もう一つは３ＰＬ事業であるサプライチェーン・ソリューションズ（ＳＣＳ）部門。
そしてトラックの貸切輸送事業であるデディケーテッド・コントラクト・キャリッジ（ＤＣＣ）部門だ。
　主業のＦＭＳ部門では、法人顧客を中心にトラックやトレーラー、トラクターなどを、メンテナンス込みで長期リースしている。
リースの契約期間は一カ月から一年に設定している。
米国内における同業他社には、Ｕホールやバジェット・トラック・レンタル、それにライダーと同様に３ＰＬ事業も手掛けるペンスキー傘下のペンスキー・トラック・リーシング──などがある。
　ライダーの創業は一九三〇年代にさかのぼる。
創業者のジェームズ・ライダー氏が、トラック一台で建設現場にコンクリートを運んだのがはじまりだ。
　その数年後、二〇台近くに増えたトラックのうち、五台をマイアミの飲料メーカーにリースしたことから業容を拡大する足掛かりをつかんだ。
七〇年代にイギリスに進出を果たした時の事業も、トラックのリースだった。
　これと並行してトラックの貸切輸送も四〇年代から手掛けており、その一部が３ＰＬ業務へと進化していった。
しかし、同社が買収を通じて本格的に３ＰＬ業務に乗り出すのは九〇年代のこととなる（図１）。
　現在も、ＦＭＳ部門が同社の売上高全体の七割以上を占めている。
ＳＣＳとＤＣＣは残りの二割強に過ぎない。
利益率の面から見ても、これまでＦＭＳ部門が同社の成長のエンジンだった。
二〇〇八年の決算でみれば、営業利益の九割近くをＦＭＳ部門で上げている。
同部門の〇四年から〇八年までの五年間の営業利益率は十一〜十三％という高水準にあった（同社は営業利益率を算出する分母に、Revenue ＝総売上高ではなくOperating Revenue＝純売上高を置いている。
総売上高から傭車費用などの外注費や燃料費を引いたものが純売上高）。
それに対して、３ＰＬ事業のＳＣＳ部門の利益率は三〜五％で推移してきた。
ちなみに貸切輸送のＤＣＣ部門は五〜九％だった。
　今年の第３四半期の決算は大幅な減収減益となった（図２）、総売上高が十二億五六六〇万ドル（一一三〇億九四〇〇万円、前年同期比二〇・三％減）、営業利益が四四三〇米ライダー・システム社は、トラックのリース事業をメーンに3PLや貸切輸送事業を国際的に展開している最大荷主GMの経営破綻では大きな打撃を被り、ヨーロッパ大陸と南米市場からの撤退を余儀なくされた。
しかし、ライバル企業からヘッドハンティングした大物経営者の指揮の下、リストラを断行し業績は好転に向かっている。
47　　DECEMBER 2009 万ドル（同六一・五％減）、最終利益が二四〇〇万ドル（同六五・八％減）、潜在株式調整後一株当たりの利益は〇・四三ドル（同六五・三％減）だ。
　同社のグレッグ・スウェートン会長兼ＣＥＯ（最高経営責任者）は、昨年秋以降の米国発の世界同時不況によって荷動きが低迷し、トラックのリース事業や３ＰＬ事業の足を引っ張ったと説明する。
しかも「経済成長や荷動き、顧客の活動のレベルにおいて持続的な回復傾向は依然として見えてこない」という。
　業績が回復するという確固たる見通しが立たないため、リース車両の購入や企業買収などの投資案件を絞ったり、予定していた株式の買い戻しを延期するなどしてキャッシュフローの確保に努めている。
　今年第３四半期までの投資額の累計は三億一六〇〇万ドル。
前年同期の七億ドル台に比べて半分以下に抑えている。
その結果、四億五二〇〇万ドルのキャッシュフローを確保した。
前年同期末に比べて、一億八六〇〇万ドル増えたことになる。
　スウェートンＣＥＯは、「当社のキャッシュフローを増加させる能力は（同業他社との）大きな差異化要因であり、厳しい現在の経済状況の中で、経営に安定感をもたらしている」と語る。
　同社の株価を過去二年でみれば、それまで七〇ドル前後で推移していた株価が、昨年秋の不況以来下降し今年三月には二〇ドル台にまで下げた。
しかしその後持ち直して、四〇ドル前後で安定してきた。
　過去五年の業績の推移は、〇七年までは総売上高、利益ともに順調に伸ばしてきた。
しかし、〇八年は減収減益となり、その傾向が今年も続いている（図３）。
GMの破綻で大きな打撃　ライダーの３ＰＬ事業（ＳＣＳ）の特徴は、輸送事業をきっかけにして荷主に食い込み、そこから荷主の本業以外の業務を最大限に吸収することにある（ワールプールの囲み記事参照）。
インバウンド（調達物流）の業務から始まり、センター業務全般、輸送業者の管理、運賃の支払い業務、ＳＣＭの全体設計──までとその守備範囲は広い。
主要荷主の動きに対応して、海外進出も果たしている。
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咤達喇�腓聾什漾∧胴馥發� 一〇〇社強の荷主企業を抱えている。
自動車産業を筆頭に、ハイテク産業、家電産業、日用雑貨産業、飲料産業──と幅広い産業をカバーしている。
主要荷主にはイーストマン・コダックやボーイング、アルカテル・ルーセント──などの大手企業が名を連ねる。
　その中でも同社の最大の強みは自動車産業にあり、最大手の顧客はゼネラルモーターズ（Ｇ総売上高 12 億5660 万ドル－20.3% フリートＭＳ 9 億1190 万ドル－21.8% サプライチェーンS 2 億9870 万ドル－21.6% デディケーティッドCC 1 億2060 万ドル－14.2% 相殺－7470 万ドル ―― 営業経費合計 12 億1240 万ドル－17.1% 営業経費 5 億7610 万ドル－27.1% 人件費など 3 億1350 万ドル－9.1% 傭車代 5290 万ドル－18.2% 原価償却 2 億2050 万ドル 3.4% 車両売却益－330 万ドル ―― 機材レンタル 1630 万ドル－13.3% 支払利子 3570 万ドル－8.9% その他－240 万ドル ―― リストラ関連 310 万ドル ―― 営業利益 4430 万ドル－61.5% 法人税－1580 万ドル ―― 継続事業からの収入 2850 万ドル－60.9% 中断事業による損失－450 万ドル ―― 最終利益 2400 万ドル－65.8% 潜在株式調整後1 株当たりの利益 0.43 ドル－65.3% 図2　2009 年第3 四半期の業績マイアミでジェームス・ライダー氏がトラック一台で輸送業者を創業創業者のライダー氏引退、この年の売上高が10 億ドルを超えるオランダで合弁企業を立ち上げて、欧州大陸進出を果たすイギリスでリース業務を開始してヨーロッパ進出を果たすドイツでトラックリース業を開始、カナダでトラック輸送を開始インバウンド・ロジスティクス誌に5 年連続で3ＰＬ企業ナンバーワンに選ばれるフォーチュン誌に最も称賛されるトラック企業に選ばれる SCS 事業において、ヨーロッパと南米市場から撤退を表明トラックのリース事業を開始トラックの貸切輸送を開始ライダー・システム社を法人登録ニューヨーク株式市場に上場正式に国際部門を立ち上げる LogiCorp を買収して３ＰＬ事業を開始アルゼンチンとブラジルで業務を開始 1933 年 1938 年 1945 年 1955 年 1960 年 1971 年 1977 年 1978 年 1988 年 1992 年 1994 年 1995 年 1997 年 2002 年 2008 年図1　ライダー略史 DECEMBER 2009　　48 Ｍ）だ。
ＧＭとの取引は九〇年代にさかのぼる。
ＧＭが日本車に対抗する戦略車として投入した「サターン」を生産するイリノイ州の工場でのＳＣＭ業務を受託したのが皮切りだ。
その後、段階的にＧＭとの取引を拡大していった。
当時、ＧＭが生産拠点を人件費の安い南米に移していったのを機に、ライダーも南米へと出ていった。
　それだけに世界同時不況とＧＭをはじめとする米国の自動車産業の混乱は、ライダーに多大な影響をもたらした。
大打撃を受けたライダーは従来の事業戦略を大幅に見直す必要に迫られた。
うち、半分は自動車産業関連の業務だった。
　二〇年近くかけて積み上げてきた海外事業の一部から全面的に撤退し、力を入れる地域を北米とアジア、それに英国に絞った。
しかも、このうち英国においては、ＦＭＳ部門とＤＣＣ部門だけを残し、ＳＣＳ部門は撤退することを決めた。
　今年の第１四半期、ＳＣＳ部門は一九〇万ドルの赤字に陥った（前年同期は八三〇万ドルの黒字）。
第１四半期の営業利益の減少分のうち、七二〇万ドルが北米の自動車産業の業務の落ち込みによるものであり、三五〇万ドルが南米とヨーロッパからの事業撤退による落ち込みだったという。
　それでも第２四半期には、ＳＣＳ部門の営業利益を二八〇万ドルの黒字（同六八〇万ドル）として、営業利益率を一・一％（同一・五％）に戻した。
さらに、直近の第３四半大物を迎入れ３ＰＬ事業を立て直し　同社がＳＣＳ部門の立て直しの切り札として白羽の矢を立てたのが、現在、ＳＣＳとＤＣＣの両部門を統括するグローバル・サプライチェーン担当のジョン・ウィルフォード社長だ。
　ウィルフォード社長は、大手トラック運送のコンソリデーティッド・フリートウェイズ（現コンウエイ）で二〇年以上働き、九〇年代前半から同社の３ＰＬ部門であるメンロー・ワールドワイドのトップとして活躍してきた。
米３ＰＬ業界を牽引してきた立役者の一人だ。
ライダーはそのウィルフォード氏を〇八年五月に役員の一人に迎え入れた。
　その直後に世界同時不況が襲った。
もともとＳＣＳとＤＣＣ部門の業務には密接な関連があり、ウィルフォード氏のスカウトは同社長の下で二部門を有機的に結びつけることで業務の効率化を図ろうとする狙いがあった。
その手腕が早速、試されることになった。
　ウィルフォード社長を含むライダーの経営陣が選んだ道は、海外事業の大幅な縮小だった。
〇八年十二月、ブラジル・アルゼンチン・チリでの３ＰＬ事業からの即時撤退と、ヨーロッパにおける３ＰＬ事業から漸次撤退することを決めた。
　撤退を表明した南米とヨーロッパでの売上高は、〇七年ベースで約二億ドルとなり、全体の売上高の三％を占めていた。
二億ドルの 2004 2005 2006 2007 2008 70 60 50 40 30 20 10 0 図3　過去5 年の業績推移（年）最終利益・右軸総売上高・左軸 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 （億ドル）（万ドル）企業概要社　名ライダー・システム本　社米フロリダ州マイアミ創　業 1933年代表者グレッグ・スウェートン会長兼CEO 総売上高 62億374万ドル (5583億3700万円）最終利益 1億9988万ドル（179億8900万円）従業員数 2800人（注）2008年12月期の数字図4 49　　DECEMBER 2009 期には、営業利益を一五一〇万ドル（同一五八〇万ドル）として、利益率を六・〇％（同四・九％）に乗せている。
　過去五年の同部門の利益率が三〜五％であったことと比べると、第３四半期の六％がどれほど好成績であったかがわかる。
またＦＭＳの利益率が五・三％（同十三・五％）と低迷したこともあり、ＳＣＳ部門の健闘ぶりが際立つ結果となった。
　ウィルフォード社長は第３四半期の業績に関してこう語る。
　「（ＳＣＳ部門の利益率が高くなった）理由は三つある。
一つは、自動車関連の物流センター内で、業務の効率化に取り組んで、人と機材を業務量に合わせて投入することで、コストを大幅に削減したことだ。
二つ目は、自動車産業全体ではまだ業務量の落ち込みが続いているが、一部のメーカーでは業務が増えてきたこと。
三つ目は、これまで利益率に問題があった大型の物流センターで大規模な業務フローの見直しを行ったことだ」　またウィルフォード氏は、これまでの経験則から、３ＰＬ業務における営業利益率は通常で四〜五％であり、景気が右肩上がりの時ならそれが五〜六％に上がる、と述べている。
　まだ景気に底打ち感のない米国で、四半期ベースとはいえ六％の利益率を上げたことは高く評価できる。
今後どこまでこの傾向が続くのかに注目が集まる。
（ジャーナリスト　横田増生）１ドル＝ 90円で換算ワールプールの補修部品管理を包括受託専用拠点を設置し年平均七％のコスト削減に貢献　米大手家電メーカーのワールプール・コーポレーションは、二〇〇一年にサプライチェーン業務のアウトソーシングに踏み切った。
その一環として、補修部品のＳＣＭ業務をライダー・システムに全面的に委託した。
　ライダーはそれまでも、ワールプールの輸送業務に深くかかわってきた。
インバウンド（調達物流）やアウトバウンド（販売物流）、それに補修部品の輸送業務でも高い評価を受けていた。
またワールプール以外の大手製造業者からセンター業務を請け負っていた実績も評価された。
　ワールプールはそれまでインディアナ州北部に自前の補修部品専用のセンターを置き、その周辺に四カ所の梱包や組み立て用のセンターを持っていた。
部品ベンダーは計五カ所のセンターにばらばらに納品する必要があった。
　ワールプールの社内でも、梱包や組み立てといったプロセスが別のセンターに分かれていたために、センター間の横持ち輸送が発生していた。
そのコストと作業効率の問題に加え、部品の在庫を把握することが難しいという大きな課題を抱えていた。
　しかし、ワールプールは当時、全社的に「ネット５」と呼ぶコスト削減プログラムを進めていた。
各部門がそれぞれ前年比で経費を五％削減することが求められていた。
とても自社で新しい物流センターに投資するような環境にはなかった。
　そこでアウトソーシングを決断した。
製造業であるワールプールが本業ではないサプライチェーン業務に注力するより、３ＰＬ企業にアウトソーシングしたほうが、サービスレベルも向上するはずだという判断も働いた。
　ライダーは、ワールプールのためにインディアナポリス国際空港に隣接する場所に八〇万平方フィート（七万二〇〇〇平方メートル）の専用センターを立ち上げた。
同センターでライダーは、部品の荷受けから、仕分け、ピッキング、梱包、出荷までを請け負っている。
　このアウトソーシング以降、ワールプールは補修部品のサプライチェーン業務にかかるコストを、毎年平均七％のペースで削減している。
サービスレベルも、ワールプールが自社運営した時と比べて格段に向上しているという。
　ワールプールは五つのＫＰＩ（重要業績評価指標）を使って、ライダーの業務を管理している。
?正確な配達、?在庫の正確さ、?フィルレート（納品数量÷注文数量）、 ?リードタイム、?出荷当たりのコスト─ ─だ。