アサヒ飲料　IT活用[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年11号

ケース
アサヒ飲料　IT活用

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2009　　36 IT活用アサヒ飲料自販機ごとに需要を予測して商品を補充ルート担当者の作業効率を大幅に向上　住宅メーカーの積水ハウスは業界で初めて、新築施工現場で発生する廃棄物のゼロエミッションを達成した。
現場で分別を行い、集荷拠点を経由して自社のリサイクル施設に回収する仕組みを作ることで、廃棄物の発生量を大幅に削減した。
さらに部材の設計段階から発生抑制を図るため、回収時にＩＣタグで廃棄物情報を収集するシステムの構築をめざしている。
五四カ所にフルラインの在庫拠点　日本は世界一の自動販売機大国だ。
現在、約五二六万台の自販機が全国で稼働している（二〇〇八年末現在、日本自動販売機工業会）。
このうち飲料自販機だけでも約二三七万台（酒・ビールと牛乳を除く）を数える。
飲料自販機の総売上は優に二兆円を超し、もはや欠くことのできない社会インフラになっている。
　全国に約二四万台の自販機をもつアサヒ飲料は、業界首位の日本コカ・コーラ、二位のサントリー、三位のダイドードリンコに次いで自販機事業で四位の座にある。
そしてアサヒ飲料にとって自販機事業は、総売上の約四割を稼ぎ出す主力の販売チャネルでもある。
同社は近年、この自販機事業の改革を矢継ぎ早に進めてきた。
　〇七年にカルピスとの自販機事業の統合を決め、共同出資（出資比率はアサヒ飲料八〇％、カルピス二〇％）でアサヒカルピスビバレッジ（以下、ＡＣＢ）を設立した。
翌〇八年の一月には両社の自販機事業のオペレーション子会社をＡＣＢの傘下に置き、その三カ月後にアサヒ飲料が自販機事業を全面的に分割して新会社に合流させた。
　こうしてスケールメリットを追求する一方で、新たな管理システムの構築を中心とするオペレーション改革にも積極的に取り組んできた。
カルピスとの事業統合に先駆け、アサヒ飲料は〇五年から業務システムの抜本的な見直しに着手していた。
　アサヒ飲料は現在、各地の工場で生産する製品を物流ネットワークに乗せて運び、末端の?毛細血管?にあたるオペレーション会社を通じて全国に供給している。
直販チャネルであるＡＣＢが全体の三割弱の自販機を管理しており、残りは数百社に上る自販機オペレーターに管理を委ねている。
　�
腺達造了拇垢聾饗Г箸靴鴇κ�貘侶燭如� 全国五四カ所に倉庫併設型の営業拠点を構えている。
各拠点では二日～四日分程度の商品在庫をそれぞれフルラインで持ち、ここを起点に担当エリア内の自販機への商品補充や集金などの日常業務をこなしている。
　在庫の抑制や管理の手間などを考えれば、拠点を集約したほうが有利だと感じるかもしれない。
しかし各自販機へのきめ細かい訪問（商品のルート配送）を支えるには、分散型のネットワークが必要なのだという。
　アサヒ飲料で自販機事業の統括的な窓口を担っている髙畑勝自販機企画室長は、ＡＣＢの現場オペレーションについて次のように説自動販売機事業の生産性は、自販機への商品補充や代金回収を担う「ルート担当者」のオペレーション効率にかかっている。
その改善を狙って約13億円を投じて専用システムを開発した。
自販機ごとの売れ行きを予測することで補充作業の効率を高め、新システムを導入したエリアの配送ルートの本数を約 10 ％削減した。
アサヒ飲料・自販機企画室の髙畑勝室長 37　　NOVEMBER 2009 明する。
　「現場ではルート担当者が、二トン車とか三トン車を使って自販機への商品補充を行なっている。
ルート業務を終えて支店に戻ってくると、また次の商品を車両に積み込むといった作業の繰り返しだ。
担当している自販機と支店の距離が離れれば、それだけ余計な時間がかかってしまう。
現場に近い支店でそれぞれにフルラインの在庫を持っている方が業務効率は高まる」　自販機のオペレーションは労働集約型の現場作業に支えられている。
一人のルート担当者が管理できる自販機の数はおおよそ一〇〇～一五〇台。
売り切れによる機会損失を防ぎながら、一人のルート担当者がいかに多くの台数を担当できるかでオペレーションの効率が決まる。
　ルート担当者は商品の補充や集金業務だけでなく、自販機の清掃やマーケティング情報の収集なども担っている。
食品を扱う以上、品質や鮮度の維持も厳しく求められる。
売れ行きの悪い自販機を放っておけば、ますます状況は悪化してしまう。
　�
腺達造龍般蛙篆壁瑤暴蠡阿掘�般灰轡� テムの刷新にも携わってきた木南行弘課長は、「ルート担当者による商品の補充業務が自販機事業の中心。
少ないルート本数で業務をこなすための合理的な回訪（自販機への訪問）計画をいかに作り、固定費負担をどれだけ減らしていくかがポイントだ」という。
　これが一筋縄ではいかない。
自販機は新設や廃止が極めて頻繁に行われる。
工事現場への設置など、短期間で撤去するケースもある。
設置のロケーションも屋内、屋外、小売店の店頭、企業内など千差万別だ。
設置条件によって売れ筋の商品も違えば、売上規模も異なる。
補充業務の作業量も違ってくる。
独自のアイデアで補充作業を刷新　こうした業務の効率化を図るため、アサヒ飲料は〇七年一月から業界初の試みを全面的に採用したオペレーションシステム「リアクト（React）」の開発に着手した。
投資総額は約十三億円。
自販機ごとの販売数量を予測するなどして、ルート担当者の業務効率を飛躍的に向上させることを狙った。
　アサヒ飲料がリアクトの開発をスタートした当時、カルピスの自販機事業との統合計画はまだ表面化していなかった。
このため当初は、新システムの導入先としても、アサヒ飲料の傘下で自販機オペレーションを担っていたアサヒビバレッジサービスの支店だけを想定していた。
　そこに統合計画が浮上した。
共に全国展開しているアサヒ飲料とカルピスが自販機事業を統合すれば、担当しているエリアが重複する支店も出てくる。
事業統合のメリットを出すためにも支店の統廃合は不可避だった。
しかし、その詳細は〇八年の四月以降、統合後の新会社の活動が軌道に乗るまでは明らかにはならなかった。
　このためアサヒ飲料は、まずはアサヒビバレッジサービスの支店から順次導入を進めた。
そして支店の統廃合に一応のメドがついた〇八年一〇月から、これを全面展開していった。
現在では全国二四万台の自販機のうち約六万台を対象に導入している。
　新システム「リアクト」の最大の特色は、「補充保留」という考え方にある。
従来の商品の補充業務では、自販機を満タンの状態に戻す自販機事業のサプライチェーンの概要（直接販売チャネル）アサヒカルピスビバレッジ（ＡＢＣ）の全国の支社支店 54 カ所全国に約 24 万台（最近は年に１万台のペースで増加中）（間接販売チャネル）専業オペレーターや小売店など数百社生産拠点物流拠点自販機オペレーター自販機補充ほか補充ほかルート配送一部を直送一部を直送アサヒ飲料の基幹配送センターＲＤＣ７カ所、およびＦＤＣ・ＤＣ自社工場（富士山、北陸、明石）、アサヒビール茨城工場、委託先工場（自社製造比率は 43 ％）工場倉庫など NOVEMBER 2009　　38 のが常識だった。
減った数量だけ補充するという考え方だ。
　これに対してリアクトのオペレーションは、売れた分をすべて補充するわけではない。
次回の訪問時まで売り切れにならないだけの数量が残っていると予測できる商品は、補充を見送る。
そうすることでムダな補充業務を減らし、ルート担当者の作業効率を高めようという狙いである。
　「ある自販機で一週間に三本しか売れない商品なのであれば、実際には四本入れておけばいい。
しかし、コーヒーのように一日で三〇本、四〇本売れるのであれば常に満タンにしておかなければいけない。
そうした点で業務に差をつけるのがリアクトによるオペレーションの最大の特徴だ。
これによって市中に出回る商品在庫を一〇％ぐらい減らすことも計画していた」（アサヒ飲料・髙畑室長）車両と自販機を一往復して補充完了　実はリアクトによって補充保留方式を採用する以前から、アサヒ飲料は満タン補充という考え方からすでに一歩を踏み出していた。
売れ行きが悪い商品を、自販機の収納能力いっぱいにしておいても意味はない。
ルート担当者の判断で収納本数を調整し、いたずらに商品在庫が増えることを避けていた。
　しかし、売り上げの予測をルート担当者の個人的な判断に任せることには限界がある。
現場の判断業務が増えれば、ルート担当者しかし、無線機能の装備や通信費などのコスト増に見合う効率化を達成できる確信を得ることはできなかった。
結果として、現状では投資の見返りを確実に得られるリアクトに優位性があると判断した。
一台当たりの作業時間を三分短縮　リアクトの導入によって一台の自販機に要する平均作業時間は、従来の二三分から二〇分に三分間短縮した。
車両での細かいピッキング作業が減ったことから、負担軽減の実感は時短の効果以上に大きいという声も現場からは伝わってきているという。
　自販機の在庫の総量もほぼ計画通りに減らすことができた。
導入前と比べると約一〇％（本数にして二二八万本）の削減に成功している。
　「従来は在庫量が固定されていて、それ以上の管理はできないのが実情だった。
ところが今は工夫次第で在庫量をコントロールできるようになった」とＡＣＢの木南課長はその効果を説明する。
　リアクトは現場作業の効率化の他にも多くの業務負担が増大し、処理スピードが遅くなることも避けられない。
そこでリアクトでは、売上予測を自動化すると同時に、補充手順の見直しを図った。
　以前のやり方では、ルート担当者が車両と自販機の間を二往復することが少なくなかった。
一度目は車両から商品を降ろさずに自販機に行き、売れた数量を確定。
それから車両に戻って必要な商品を積み出し、再び自販機に行って補充するという流れだ。
　二往復を避けるため、あらかじめ商品を多目に持っていき、残りを補充後に持ち帰るというやり方もあるが、これにしても余計な労力を要する。
　これがリアクトのオペレーションでは一往復で済む。
ルート担当者は携帯端末でまず各自販機の販売予想を確認。
これに基づいて車両から必要な分だけ荷降ろしして、補充に向かう。
自販機ごとの需要予測の精度は約八〇％。
満タン補充であれば誤差分を追加で補充しなければならないが、補充保留の考え方と併用すれば実践的な対応ができる。
　自販機の在庫補充方法で、業界最大手の日本コカ・コーラはまだ部分的ではあるが別の方法をとっている。
それぞれの自販機に無線機能を装備し、販売データをあらかじめ無線通信で収集して補充量を確定している。
このやり方でも補充作業は一往復で済む。
　アサヒ飲料のプロジェクトでも当然、この無線方式は検討した。
何度かテストも行った。
アサヒカルピスビバレッジ・業務推進部の木南行弘課長 39　　NOVEMBER 2009 制するうえでもリアクトが大きく寄与している」とアサヒ飲料の髙畑室長はいう。
　以前から同社の自販機には一定期間の過ぎた商品を売り切れ表示にする「フレッシュ・コントロール機能」が装備されていた。
だがこの機能だけでは、劣化した商品の販売は防げても、廃棄ロスは減らせない。
実際、従来は廃棄ロスが年間数千万円規模で発生していた。
これをリアクトによる販売予測に、ルート担当者の経験に基づく知恵を付加することで、大幅に抑制していこうとしている。
効率化をルート本数の削減に反映　自販機一台当たりの処理時間が短縮されたことで、一人のルート担当者が一日に処理できる台数も増えた。
リアクトを導入した現場では、「一人当たりの持ち台数を二〇％ぐらい増やすことができた」と髙畑室長はいう。
　ルート担当者が処理できる自販機の増加を、配送ルートの組み替えにつなげている。
リアクトの導入後、対象エリアの自販機を処理するためのルート本数を約一〇％減らした。
これによって浮いた人材は、自販機の新たな設置先を開拓するための営業活動などに配置転換している。
　同社にとってルート本数の削減は、システム刷新の構想をスタートした四年前から見込んでいた成果の一つだった。
ただ現場の混乱を避けるため、リアクトを使ったオペレーションにルート担当者が慣れるまで多少の時間をおいてから実施した。
幸いほぼ混乱なくルートを見直すことができた。
　�
腺達造亮卞發吠��腓呂覆ぁ�
ルートの見直し案などを策定するのはアサヒ飲料のＳＣＭ部門の役割になっている。
一方、ＡＣＢの社内では、アサヒ飲料のＳＣＭ部門の出身者などが中心になってオペレーション改革を推進している。
　�
腺達造量敍邁歡垢蓮◆屮▲汽勸絈舛裡咤� Ｍ部門の人たちがＡＣＢに対して、﹃この拠点はこっちに移動した方がいい﹄とか﹃この施策を実施すれば、このぐらいのコスト水準になるはず﹄といった提案をどんどんしてくれている」と現状を説明する。
　提案を受け入れるかどうかの最終判断はＡＣＢが下すことになるが、アサヒ飲料としてはこうした活動を通じて自販機事業の競争力を高めていこうとしている。
　これまでのところリアクトの導入は、首都圏の中心エリアにほぼ集中している。
郊外エリアのアウトドアに複数の自販機が設置されているようなケースでは、配送車両ですぐ近くまで行くことが可能だ。
この場合は無理にリアクトの機能を使うより、従来型の処理をした方が手っ取り早いという判断だ。
　アサヒ飲料は今後、リアクトに蓄積される膨大なデータを、さまざまな面で有効活用していこうとしている。
それによって可能になる改革施策はまだ豊富にあるという。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）の成果をもたらした。
その一つが商品の廃棄ロスの低減だ。
同社の主力商品である缶コーヒーは温度変化で風味が変わりやすい。
　とりわけ「最近の缶コーヒーは高品質の原材料を利用しており、そのぶん劣化しやすい。
一度ホットにした商品をコールドにすると極端に味が落ちてしまう。
われわれはお客様に不快な思いをさせないために、一定期間を過ぎた商品は廃棄している。
この廃棄ロスを抑「React（リアクト）」の導入による改革施策導入目標～改革施策収益力強化目標（KGI）ローコストオペレーションパーマシンアップ成功要因改革テーマ改革施策オペレーション時間の短縮適正且つ効率的な回訪の実現自販機収納在庫の最適化売り場ポテンシャル最大化マネジメント業務強化効率的な人員配置 IT の積極的活用作業時間の軽減を図る補充保留の活用インドロケ納品効率を上げる予測売上活用ロケ（売り場）に応じた回訪の立案欠品を防止する積込数の予測活用予測情報を元にした収容コラム数の適正化変動収納在庫への移行で自販機在庫圧縮売り漏れを防止するお客様目線の売切情報活用売り場情報の活用売上データの分析売り場数と売上に応じた支店人員配置担当者別業務タスクの明確化電子帳票の活用ロケ（売り場）の支店内支店間連携日次処理時間の早期化に合わせた業務業務ルールと業務平準化の順守システム活用状況の把握と評価