3PLは儲からない商売なのか？米アームストロング＆アソシエイツ[特別レポート]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年3号

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MARCH 2009　　38 3PLは儲からない商売なのか？ ── Is Contract Logistics a Dog? ── 米アームストロング＆アソシエイツ　3PL事業は魅力的なビジネスたり得るのか。
荷主企業はワンストップ・サービスやグローバル化への対応を本当に求めているのか。
ロジスティクス業界のリーダーたちが意見を二分する問題に、3PL市場研究で知られる米アームストロング＆アソシエイツ社が断を下す。
アセット型 VS ノンアセット型　倉庫業務と３ＰＬに関し、ロジスティクス業界のリーダーたちの考え方は大きく二つに分かれている。
フェデックスとエクスペダイターズは倉庫を持たず、自社で３ＰＬ業務を行うこともない。
一方、ＵＰＳ、ＤＨＬ、キューネ+ナーゲルといったグローバルＳＣＭ企業はその反対の立場を取る。
　否定派であるフェデックスのフレデリック・スミス会長兼社長兼ＣＥＯは、倉庫を持たないという方針について二〇〇五年に次のように述べている。
「倉庫業は利益率が低い。
我々は必要に応じて外部の倉庫業者を利用すれば良い」「我々の顧客はすべての業務をプロバイダー一社に集約することを求めてはいない（注１）」──つまり３ＰＬについては他のプロバイダーを利用されても構わないという考えを示唆している。
　さらにスミスは「我々のサプライチェーン・ビジネス（付加価値倉庫事業）のゴールは明確である。
それはフェデックスの輸配送ネットワークを利用して、顧客に付加価値サービスを提供することである。
それが求めるサービスでなければ、当社のサプライチェーン・システムを利用しなければよいだけの話だ。
率直に言って、このセクターで当社が今後も成長し続けることができるかについては確信が持てない。
競合他社が向かう方向に追随すべきか、あるいは新たなビジネスチャンスが生まれてくるのをじっと待つべきなのかは、まだ誰にもわからない」とも述べている。
　一方肯定派は、世界全体を網羅する“輸配送インフラ”と“臨機応変なソリューション”の必要性を強調する。
ＵＰＳの見解はこうだ。
「我々は世界一七五カ国にわたって三五〇〇万平方メートルの輸配送スペースを利用し、サプライチェーンを運用している。
ヘルスケア、テクノロジー、一般消費財、小売りといった業界のそれぞれのサプライチェーンに特化したサービス、情報技術システム、輸配送インフラを提供している（注２）」ＵＰＳの“臨機応変なソリューション”には３ＰＬ業務も含まれている。
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「統合は我々の顧客にとって競争力の源泉となる。
サプライチェーン全体にわたり、あらゆる製品をスタート地点から最終消費地まで運ぶという、全世界的でありながらローカルにも適応したワンストップのロジスティクス・サービスは、エクセルの買収により可能となった（注３）」（編集部注：ＤＨＬの親会社であるドイツポストは〇五年十二月、当時３ＰＬ世界最大手だったエクセルを五五億ユーロで買収した）　�
妝丕咾筍庁硲滅匹慮世な�砲茲譴弌■械丕未� グローバルＳＣＭに欠くべからざるものである。
グローバル・ソリューションに必須であればこそ、３ＰＬの利益率がどうであれ事業を継続しなければならないというわけである。
ヨーロッパ大陸 31% 図1　DHL の地域別売上比率アジア・太平洋 6% アメリカ大陸 26% イギリス・中東・アフリカ 37% 特別レポート 39　　MARCH 2009 　グローバル・サービスに関しては、多くの研究者やアナリストもＵＰＳやＤＨＬと同じ立場を取る。
毎年３ＰＬのＣＥＯに調査を行っているロバート・リーブ教授もその一人だ。
〇八年に行ったインタビューの中で、リーブ教授は３ＰＬビジネスの進化について次のように語っている。
　「３ＰＬはロケット工学のような複雑なものではない。
業界全体を大きな目で見てみれば、何が起きているかは自ずとわかるはずである。
成長を続けるためにはグローバル・サービスを提供しなければならない、というのがその一つだ。
ほんの一〇年前の話だが、毎年行っている調査研究のためにインタビューしたＣＥＯの大半は、米国外に進出する必要性を認めていなかった。
しかし、ユーザー側の市場動向から見れば、３ＰＬ業者に選択の余地はないことが徐々に明らかになってきた」　「国内で享受しているサービスに満足している顧客が今は多くても、いずれは同じサービスを国外でも求められるだろうということは、当事者である彼らよりむしろ私の方が見えやすかったのかもしれない。
もしそうしなければグローバル・サービスの部分だけではなく、仕事全体をも失いかねないと私は彼らに忠告した。
グローバルに展開するチャンスを失うだけでなく、今ある国内の仕事も危うくなるということだ」　「一〇年以上経った今から振り返ると、３ＰＬ業界全体としては、今日のような事態を想定してグローバル・サービスへ参入する戦略をうまく立ててきた、と評価する向きもあるかもしれない。
確かにそうしたケースもあるだろう。
だが、他の地域や国でも同じようなサービスが必要だという要求を大口顧客から突きつけられたために、やむを得ず対応せざるをえなかったという方が、より事態を正確に言い表しているのではないだろうか（注４）」　リーブ教授はグローバリゼーションの必要性を明言しているが、だからといってそれがそのまま３ＰＬの必要性を証明することにはならない。
３ＰＬに関して誰の意見が正しいかを見きわめるには、次の三つの疑問に答えを出さなければならない。
?３ＰＬは利益を確保できるビジネスなのか？ ?グローバルＳＣＭ企業であるためには、自社で３ＰＬ業務を引き受ける機能が必要か？ ?顧客は本当にワンストップのグローバルＳＣＭを求めているか？　まず一つめの疑問に関して、これまでの常識では、３ＰＬはフォワーディングなどのノンアセットの輸送管理ビジネスにくらべて利益率が低いと考えられてきた。
ただしその常識は、評価軸として総売上高に対する粗利益率を用いることを前提としている。
　フォワーディング事業の財務分析を行う際、これまでの会計の慣行では税金立替分と外注先の輸送業者への支払分を総売上（ Turnover=Gross Revenue）から差し引いた粗利益（ Gross Profit=Net Revenue）をベースにして各種の指標が計算される。
これが倉庫事業では、総売上から営業費（従来の会計では売上原価）を差し引いた残りが粗利益となる。
通常、輸送の外注費は総売上の一五％未満であるため、３ＰＬの粗利益は相対的に小さくなってしまう。
利益率を比較するには、ある程度ＧＡＡＰ（一般に公正妥当と認められる会計原則）に則って比較されるべきである。
　具体的にまずＤＨＬのケースを見てみよう。
ＤＨＬはグローバルな存在感を持つ３ＰＬ業界のマーケット・リーダーである。
売上高をベースにすれば、ＤＨＬエクセルサプライチェーン（ＤＨＬの３ＰＬ部門）はＤＨＬグローバルフォワーディング（同フォワーディング部門）に比べ、より多くのＥＢＩＴ（利払い・税引き前当期利益）を稼ぎ出している（表１）。
　〇八年一月からの九カ月間でも、サプライチェーンは三億一九〇〇万ドルのオペレーティング・キャッシュフローを生み出しているのに対し、グローバルフォワーディングとＤＨＬフレイトは、合わせても一億一六〇〇億ドルである。
しかし、これまでと同じように粗利益率で比較すれば、ＤＨＬグローバルフォワーディングの方が有利なセグメントと売上高 12,233 百万ドル 18,612 百万ドル粗利益 2,814 百万ドル 1,270 百万ドル粗利益率 23.0% 6.8% EBIT 386 百万ドル 673 百万ドル売上高EBIT 率 3.2% 3.6% 粗利益EBIT 率 13.7% 53.0% 売上高 3,198 百万ドル 8,292 百万ドル 4,013 百万ドル粗利益 600 百万ドル 1,092 百万ドル 3,001百万ドル粗利益率 18.8% 13.2% 5.2%（注6） EBIT 169 百万ドル 332 百万ドル 87 百万ドル売上高EBIT 率 5.3% 4.0% 2.2% 粗利益EBIT 率 28.2% 30.4% 2.9% DHL グローバルフォワーディング表1　DHL の売上・利益比較（2007 年）表2　キューネ＋ナーゲルの売上・利益比較（2007 年） DHL エクセルサプライチェーン航空フォワーディング海上フォワーディング3PL MARCH 2009　　40 いう評価になってしまう。
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庁硲未里發辰箸蘯蟠�ざス臍蠎蠅�⑤紂璽�+ナーゲルであり、グローバルＳＣＭに対するアプローチも共通している。
同社が〇五年にフランスの３ＰＬ、ＡＣＲロジスティクスを買収した際、クラウス・ヘルムスＣＥＯは「我々の持つ強力な陸海空の機能を活用して、欧州全域をカバーする一貫したグローバル・ソリューションを提供するのに、ＡＣＲロジスティクスは組む相手として理想的なパートナーである」と述べている。
　キューネ+ナーゲルは自らを“グローバル・コントラクト・ロジスティクスとＳＣＭのリーダー”と位置付けており、海上フォワーダーとしては世界第一位、航空フォワーダーとしては同四位であるとしている。
　キューネ+ナーゲルは３ＰＬの中でも、財務内容を詳しく開示することで知られている。
投資家と一般社会へ積極的に情報を開示する姿勢は、我々の分析にも益するところが多い。
　表2は粗利益率がフォワーディングビジネスでは重要な指標であることを示している。
ただし、３ＰＬの粗利益率の部分には、ＥＢＩＴＤＡ（利払い・税引き・償却前利益）を売上高で割った数値が置かれている。
というのもそのまま計算すると３ＰＬの粗利益率は七四・八％にもなってしまうが、キューネ+ナーゲルの３ＰＬ部門の収益性を示す適切な指標を得るには、営業費の大半を差し引く必要があるからである。
　表２が示すように、粗利益に対するＥＢＩＴ率を見た場合は断然フォワーディング部門が優勢だが、売上高に対するＥＢＩＴ率で比較をするとその差は縮まる。
インテグレーター VS ３ＰＬ　�
達釘孱船蹈献好謄��垢癸械丕迷膽蠅琉豎僂� 占める。
国際エクスプレス便大手で親会社だったＴＮＴが、３ＰＬは事業継続をしても利益は見込めないと判断してＴＮＴロジスティクスを売却した後、現在の社名となった。
買った側のファンドであるアポロ・マネジメント（ Apollo Management）はその後、米国のＥＧＬ（Eagle Global Logistics）というフォワーダーをも買収して事業を強化した。
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達釘孱舛麓�絢峩罰Δ貌嘆修掘■械丕婿�箸� 年間四八億ドルを売り上げているが、買収費用の金利負担で赤字を計上している。
買収された会社の収益性が落ちるというこのジレンマは、ＣＥＶＡに限ったことではない。
なぜなら契約が成立した後、買収のコスト負担がのしかかってくるからである。
　グローバルＳＣＭの必要性以外にも、グローバル市場の規模という現実が３ＰＬ肯定派の論拠となる。
航空フォワーディングの世界市場規模は二六〇億ドル、海上が四〇〇億ドル、そして３ＰＬは世界の倉庫市場の中で三五％を占め、二六〇〇億ドルの市場となっている。
ということは、この市場の中でさらに３ＰＬが伸びる余地があるということだ。
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械丕鵡猟蠻匹犯歡蠻匹梁侘�坊菽紊鬚弔韻襪� め、ＤＨＬ、キューネ+ナーゲル、ＣＥＶＡ、ＵＰＳといった先行者に追いつき追い越せとばかりに、パナルピナがＳＣＭ／３ＰＬ事業を急速に拡大しているという事実を指摘しておこう。
〇七年の年次報告書で同社はＳＣＭについてこう述べている「ロジスティクスの各プロセスを外注化するという世界的趨勢は、ビジネスがグローバル化してきていることの典型的証左であり、この事態はあらゆる主要な産業において進行している」　我々アームストロング＆アソシエイツでは一〇年以上にわたり、米国の３ＰＬと国際輸送管理（フォワーディングおよび輸送管理システム）について調査を行ってきた。
〇八年の３ＰＬ市場規模は売上高で二八七億ドル、粗利益が二三五億ドル、九五年からの年平均成長率（ＣＡＧＲ）は一七％を超える（図２）。
我々の調査は３ＰＬ三四社をコア・サンプル・グループとしており、このグループで市場全体の六割を占める。
　グループの粗利益ＥＢＩＴ率は五・九％で、米国勢の収益性は、ＤＨＬやキューネ+ナーゲルをはじめとする欧州勢に勝る。
〇七年の税引後当期純利益率は三・六％。
ちなみにＤＨＬの売上高ＥＢ 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 予想 09 予想 10 予想 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 （百万ドル）（年）図2　3PLと国際輸送管理セグメントの粗利益 3PL （アセットベース）国際輸送管理（ノンアセットベース） 41　　MARCH 2009 ＩＴ率は三・六％である。
　図3のなかで、ジェイコブソン社はプライベートエクイティファンドのオークヒル・キャピタルパートナーズが所有し、ＧＥＮＣＯサプライチェーン・ソリューションズとＫｅｎｃｏロジスティクス・サービシズはオーナー企業である。
また、キャタピラー社は公開企業であるが、ロジスティクス部門だけの数値は公表していない。
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韮釘裡達呂亘綿討覇麋嵬椶竜�呂裡械丕牟伴� である。
高度な配送サービスを誇るが、高い収益性を支えているのは業界一といわれる静脈物流である。
三二五万平方メートルある倉庫のうち約一割を静脈物流に充てており、売り上げの四割、ＥＢＩＴの半分以上を静脈物流が占める。
一例を挙げると、ミルウォーキーではキャピタル・リターンズ社のオペレーションを行っており、一万七八四〇平方メートルの倉庫に六〇〇人の従業員を抱える。
　ジェイコブソン社のＥＢＩＴには幅広い梱包サービスが貢献しており、この分野をさらに強化するためウィルパック社を買収した。
ニッチビジネスを追求することで成長を続けている。
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妝圍薀錙璽襯疋錺ぅ匹蝋發ね�徇┐��瓩覿� 界に特化し、幅広い高付加価値サービスを提供している。
グローバルＳＣＭ部門も持つが、規模の点で若干見劣りがする。
なお、買収資金の負担が３ＰＬ部門の利益に影響を与えている。
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烹紕遑磽錣脇酖貮瑤鮹枠廚箸垢誅景泙離�璽福� 企業であったが、ここ五年で一気に現代化された。
例えばＫｅｎｃｏはストライカー・メディカル・プロダクツ社のＳＣＭを丸ごと請け負っている。
これはロジスティクスのすべてのプロセスを３ＰＬ一社に委託している良い例である。
ストライカーのような多くの中堅企業にとっては適切な戦略であると言える。
　図３の中で売上高ＥＢＩＴ率が高い企業は例外なくニッチな分野に特化しており、ＵＰＳサプライチェーン・ソリューションズを含むグローバルなフォワーダーよりも収益性が高い。
　我々アームストロング＆アソシエイツは詳細にわたる研究「Warehousing in North America」において３ＰＬについて包括的な調査を行った。
そして二七社による四〇〇の事例をもとに、ＥＢＩＴについて次のような数値を得た（図４）。
　売上高ＥＢＩＴ率の個々の予想値と実際値は、全体平均が予想の七・二％から実際には六・八％であったことを反映している。
中央値は、五％の予想が四％になった。
調査した３ＰＬのうち五五％の売上高ＥＢＩＴ率は、四・九％以下である。
一方、三〇％の３ＰＬは一〇％を超える売上高ＥＢＩＴ率をマークしている。
利益を得る可能性の高いニッチな分野で、いかに地歩を占めるかが３ＰＬの課題である。
　収益性を改善する方策としては優良顧客を得ることが重要であるが、比較的有利な特定の業種というものがある。
自動車や食品・飲料といった業界にくらべ、化学、情報通信、アパレル、ハイテク産業などは概して賢明な選択であると言えるだろう（表３）。
　我々のデータは、国際倉庫協会（ＩＷＬＡ： International Warehouse Logistics Association）の集めたデータとも一致する。
回答のあった三四社の〇五年の平均は売上高ＥＢＩＴ率は五・三％で、二・八％から一〇・一％の幅に分布している。
またＲＯＡ（総資産利益率）は十三％、その中の非上場企業の自己資本利益率は二八・六％となって 11.0 10.0 10.0 9.5 8.5 3.6 2.9 -2.0 12.0 10.0 8.0 6.0 4.0 2.0 0 -2.0 （％）（％）図3　粗利益EBIT率比較（3PL）図4　売上高EBIT率の予想値と実際値 GENCO ジェイコブソンUTi CAT ロジスティクス Kenco DHL Exel キューネ＋ナーゲル CEVA 50.0 40.0 30.0 20.0 10.0 0 ＜0% 0-4.9% 5-9.9% 10-14.9% 《売上高EBIT率》 15-19.9% 20-24.9% 25or ＞% 予想値実際値化学情報通信アパレルハイテク／コンピュータヘルスケア・化粧品小売／日用雑貨工業製品（自動車を除く）建設資材自動車食品／飲料表3　製品／産業別営業利益率 22.5％ 20.2％ 18.7％ 18.2％ 15.8％ 13.9％ 13.9％ 12.9％ 12.5％ 12.4％いる。
３ＰＬはグローバル化すべきか？　グローバルＳＣＭには、政府の規制等をクリアしたり、基本的なロジスティクスや付加価値サービスを提供する能力が求められる。
セキュリティ問題に端を発した政府による規制強化により、可視性とコミュニケーションを確保するための情報システム、インターフェース、インターネットポータル等がますます求められるようになってきた。
オーダー、輸配送、保管などを管理するための、インターネットと相性の良い複雑なＩＴプラットフォームも同様である。
　グローバルＳＣＭ企業として市場に参入するためには、莫大なリソースとＩＴプラットフォームの構築が求められる。
米国では中小のフォワーダーの多くがもはや輸入業務を行っておらず、大半は通関業務とニッチな輸出に特化している。
　アジアからの輸入はＮＶＯＣＣ（非船舶運航業者）が担っており、主な業者はエクスペダイターズ、キューネ+ナーゲル、ＤＨＬグローバルフォワーディングなどである。
海上コンテナのうち、大手コンテナ船社とフォーチュン五〇〇社の間で独自契約が結ばれるケースも増えている。
ウォルマートとターゲットは、自社と子会社も含め年間一〇〇万本を超えるコンテナの輸送契約を共同で結んでいる。
　グローバルＳＣＭ企業は大手企業の下請業者としての役割も果たしている。
例えばＤＨＬは七〇〇人を擁する「インターナショナル・サービス・センター」という組織を抱え、そこでは「ＬＯＧ─�
� ＥＴ」と呼ばれるインターネットベースの国際輸送管理システムを利用して、ユーザーに輸送管理サービスを提供している。
　グローバルカスタマーからの様々な要求により、従来のサービス範囲も変容を迫られる。
例えばドアツードア・サービスには、「ＶＭＩ（ベンダー主導型在庫管理）」が求められることが多い。
これまでこのサービスは、配送センターから各地域の倉庫や販売店に納入する際に行われてきた。
それが昨今では、中国から米国の配送センターおよび販売店への輸送にもＶＭＩが求められる。
こうしたサプライチェーンでは、短期の保管を伴うクロスドッキングや積み替えなどが重要なポイントとなる。
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庁硲未任蓮�ぞ絅灰鵐謄覆塙匐�瀛�涼惨釮� 保管やクロスドッキングは、自社のフォワーディング用敷地で行われる。
在庫をコントロールするのは主に、全米各地にある配送センターである。
配送センターを経由せず発送地から顧客まで直接運ばれる荷物もあるが、フルコンテナなどは基本的に配送センターに送られる。
　付加価値サービスは最適なロケーションで行われる。
倉庫会社、運送会社、通関業者など、グローバルＳＣＭ企業のオペレーションにかかわるすべての業者が、同じインターネット・ソリューションの傘の下で統合されている。
また、ＵＰＳ、ＤＨＬ、キューネ+ナーゲルといった企業では、すべての拠点が同じ会社のＩＴと通信プラットフォームを共有している。
　我々の３ＰＬデータベースによれば、最も求められているサービスはなによりも新しい３ＰＬサービスである。
こうしたサービスには、３ＰＬプロバイダーと顧客の双方が歩み寄って協力体制を築くことが欠かせない。
図5に挙げた付加価値サービスのほとんどはここ三〇年あまりの間に登場し、複雑化してきた。
プロセス改善への強い要望があればこそ新たなサービスが広がり、同時に既存の付加価値サービスのレベルをも押し上げるのである。
　サプライチェーンの各プロセスが時とともに改善されていくにつれ、すべてを完備したグローバルＳＣＭ企業がシェアの伸ばすと考えるのは理に適っている。
部分的にしか対応できないことは不利な条 MARCH 2009　　42 表4　付加価値サービスの割合キッティング／ピッキング＆パッキング／ラベリング 23.0% ピッキング＆パッキングキッティングラベリングカスタマイズ＆サブアンセブリー 16.7% サブアンセブリーカスタマイズ静脈物流／修理 15.1% 修理静脈物流在庫管理／ VMI 13.3% 在庫管理 VMI 特殊包装／再包装 13.1% 特殊包装再包装輸配送管理 9.1% 店舗直送輸配送輸出入サービスクロスドッキング 5.6% 温度帯管理 1.6% コンプライアンス 1.2% WMS 0.9% RFID 0.4% 合計 100.0% 戦略ロジスティクスサービスの充実度グローバル対応力 SCM の経験とアドバイスエンドツーエンド・ソリューションの能力新興市場への対応表5　3PL 業者を選ぶ基準 54％ 51％ 44％ 40％ 35％件になりうる。
それに伴ってフォーチュン五〇〇社に入らない中規模の企業では、グローバルＳＣＭ企業のうち一社に絞ってすべてを委託するケースが増えている。
売上規模で一〇億から五〇億ドル程度の会社がこれに相当すると我々は考えている。
ワンストップ・サービスのニーズはあるか？　�
械丕未肇哀蹇璽丱襭咤達祐覿箸梁翔�箸い�� 実にもかかわらず、アウトソーシングされるサービスの多くは単純な業務である。
調査の結果、主なものとして挙げられるのが国際輸送管理、通関業務、倉庫保管、（国内）輸送管理などである。
選択の決め手となるのは、依然としてサービスの価格と質である。
もちろんこうしたサービスのキャパシティは八〇年以来、増加し続けている。
　しかしＣ・ジョン・ラングレーは最近発表したレポート「The state of Logistics Outsourcing」のなかで、より戦略的でグローバルな機能に対するニーズが高まっていると指摘する。
　ラングレーの調査における回答者の半分以上は、自分たちには戦略的なロジスティクス・サービスが重要であると答えている（表５）。
なかでも重視されている戦略的サービスがＩＴであり、それにはウェブをベースとするコミュニケーションのための可視性、トレーサビリティ、輸送管理などを含む。
グローバルな対応、一貫したソリューション、ＳＣＭのノウハウなども重要性を増している。
ラングレーは同時に「３ＰＬユーザーは、自分たちの顧客と直接コンタクトが生じる部分については、アウトソーシングに消極的である（注５）」と述べている。
　我々が調査したグローバルＳＣＭ企業は、それぞれの得意分野で棲み分けをしている。
それは特定の地域別であったり、フォーチュン五〇〇社の業種・製品別であったり、あるいは特定の中規模企業向けの包括的なソリューションなどの分野である。
　グローバルサービス・ソリューションに関しては、豊富なパッケージも含むすべてのメニューを提供できるＤＨＬとＵＰＳが主役である。
同様に多くのハイテク企業は、各大陸ごとに特定のグローバルＳＣＭ企業を起用するようになるだろう。
　こうした４ＰＬやリード・ロジスティクス・プロバイダーは、日々の業務に必要とされるキャパシティをまかなうため、他の３ＰＬを積極的に活用するようにもなるだろう。
また実際、３ＰＬとの契約には損益責任をともなうケースも多い。
以上のことから言えるのは、フォーチュン五〇〇社すべての要求に応えられる規模を持つ３ＰＬは存在しないということだ。
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械丕未�戚鵑鮗�蹐垢觝櫃北簑蠅箸覆辰討い� のは、入札の過程で購買を専門に担当する部署の発言権が大きくなってきていることである。
大抵の場合、購買担当者の関心は価格のみに向けられ、付加価値サービスや他のグローバルＳＣＭプレーヤーとの能力の違いなどは正当な評価を得られないことが多い。
　グローバルＳＣＭ市場でもっとも成長著しいのが、スペアパーツや付加価値の高い製品の分野である。
なかでも中規模の企業がとりわけ重要で、ニッチな製品を供給している企業は、低価格よりもソリューションを必要としている。
付加価値サービスは進化した包括的ソリューションのなかの一部分であり、企業は３ＰＬを活用することで競争力を強化することになるのである。
43　　MARCH 2009 注１　Bear Stearns Conference—2005 注２　Comments from the UPS Annual Report—2007 注３　Comments from the DHL Annual Report—2006 注４　Mitch McDonald, “Head of the Class : Interview with Bob Lieb,” DC VELOCITY, October 2008 注５　Capgemini, GIT, SAP and DHL, 2007 Third-Party Logistics : The state of Logistics Outsourcing, p.26 注６　�
釘贈稗圍庁繊疇鵝使�緩釤疋襦米鵝察纂� 年）、売上高ＥＢＩＴＤＡ率＝五・二％ ※本稿はアームストロング&アソシエイツ社が今年一月に発表した「Is Contract Logistics a Dog?」と題した英論文を同社の許可を得て本誌が翻訳したものです。
3PL ／ 4PL 図5　グローバルSCM 企業の提供するサービスと機能保管／クロスドッキング ●4PL ／リード・ロジスティクス・プロバイダー ●コールセンター ●混載／積み替え ●コンサルティング／プロセスの見直し ●ED（I 電子データ交換） ●金融サービス ●食品温度管理 ●危険物取り扱い ●受注管理 ●インターネット・サプライチェーン・ビジビリティ ●在庫管理（+ ベンダー主導型） ●配送センター／クロスドッキング ●セキュリティ・プロセス ●業務委託 ●RFID ●貨物保険 ●輸送キャリアとの契約／仲介／運賃支払い ●通関／ ACE（電子通関システム）／ C-TPAT（テロ防止のための税関産業界共同プログラム）／ FAST（Free and secure trade、ローリスクの業者に円滑な通関を提供する） ●税金払い戻し ●インコタームズ（貿易条件の解釈に関する国際規則）管理（EXW〔工場渡し〕からDDP 〔仕向地持ち込み渡し関税込み〕まで） ●L ／ C（信用状）／ B ／ L（船荷証券） ●NVOCC（非船舶運航業者） ●プロジェクト・ロジスティクス ●プロジェクト管理 ●輸送網立案／最適化 ●保税倉庫 ●ホームデリバリー ●据え付け／撤去 ●JIT ／カンバン ●キッティング／　ピッキング／梱包 ●組み立て ●静脈物流 ●小分け ●WMS 輸送管理／フォワーディング