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FEBRUARY 2009 20
ハマキョウレックス
──未曾有の不況も3PLの追い風に
3PL を柱とするハマキョウ単体の売上高経常利益率は９％を超え
ている。
規模も大幅拡大基調だ。
折からの景気後退で顧客のコスト
削減意識は急上昇。
比例するように同社への引き合いが伸びている。
懸案だった路線便事業の再建にもメドが立った。
２年後には連結売
上1000 億円、経常利益60 億円を目指す。
（聞き手・石鍋 圭）
手の届く具体的な目標を立てる
││物流会社の倒産が急増しています。
「昨年は原油価格の高騰、リーマンショックを引き
金とする世界同時不況と経済が大変なことになった。
物量も激減している。
これは一企業でどうこうでき
る問題じゃない。
個人的には今年八月頃までは景気
は好転しないと思っている。
残念だけど、まだまだ
倒産は増えるんじゃないかな。
特にトラックでモノを
運ぶだけの運送屋は厳しいだろうな」
「だがその中でもやれることはあるはずだ。
『大変だ、
大変だ』って嘆いているだけじゃ何もはじまらないよ。
誰も助けてなんかくれない。
それより荷物が半分にな
るなら、その中で利益を出す仕組みを考えればいい
んだよ。
不況はチャンスだくらいに思ってさ。
『そん
な簡単にいくか』なんて声が聞こえてきそうだけど、
それが考えられないなら会社たたむしかないよな。
荷
物は半分、やり方はそのまま。
これで経営が成り立
つわけないよ」
││大須賀会長に相談に来る企業も多いのでは。
「相談に来られれば仕組みは全部教えるよ。
日々管
理やアコーディオン方式、日替わり班長制。
ウチの
強みとされている方法はいつでもフルオープンだ。
そ
れでも結果が出ない会社も少なくないけどな」
││そういった企業はどこに問題があるのでしょうか。
「やっぱり経営者に真剣さが足りないんだよ。
方法
さえ聞けばなんとかなると勘違いしている。
そんなこ
とで業績が好転するなら誰も苦労しない。
トップが
一番勉強して、業績が悪いときには一番給料を削っ
て、一番働くのが当たり前。
会社の主役は社員だけ
ど責任はトップにあるんだからな。
なのに勉強は部下
任せ、社長専用車もやめない、給料もそのまま。
こ
れで社員がついてくるわけない。
経営が良くなるわけ
ないよ」
「あとは手の届く具体的な目標を持つことが重要。
これが簡単そうで意外に皆できていない。
オレの場
合はまず月次一〇〇〇万円、年商で一億二〇〇〇万
円を目指した。
それが達成できれば二億、次は五億
と。
今の連結売上げ八四〇億っていうのはその積み
重ねだ。
人間っていうのは具体的な目標を持つと、
それを達成するために知恵を出すようになる。
スポー
ツでも何でもそうだろ。
一〇〇メートル十三秒で走
る陸上選手が十二秒で走れるようになりたいと思え
ばフォームやトレーニング方法を研究するはずだ。
と
ころが多くの人はただ忙しがって闇雲に走り回ってい
る。
ずっと十三秒のままね」
││ところで何故、競争力の源泉であるノウハウを
惜しげもなく他社に教えてしまうのですか。
「社員にも同じことを聞かれることがあるよ。
もう
やめろとも言われる。
けどそれはウチのためでもある
んだ。
他社が業績を伸ばしてくれば、それに負けな
いために新しいアイディアを出さなければいけなくな
るだろ。
つまりまた飛躍のチャンスが生まれてくるっ
ていうことだ。
会社は健全な競争を嫌がっちゃいけ
ない。
むしろ歓迎するべきだよ。
情報を遮断すれば
新しい情報も入ってこなくなるだろうしな。
もしウチ
が閉鎖的な体質だったら、ここまでの会社にはなっ
ていないとオレは確信しているよ」
││冒頭で不況の話が出ましたが、ここ最近多くの
企業が下方修正や人員削減などネガティブな発表を
しています。
ハマキョウレックスは〇八年度中間決
算の業績は単体の売上高経常利益率が九％を超える
など好調でしたが、足下の業績はどうでしょうか。
「第３四半期の集計が上がってきたところだが、計
大須賀正孝 会長兼CEO
注目企業トップが語る強さの秘訣総合8位
21 FEBRUARY 2009
画通りに進んでいる。
通期での下方修正の予定もな
い。
幸い人員に関しても今のところ、まだまだ欲し
いという状況だ」
││好調の要因は。
「３ＰＬ事業の稼働中の案件は六〇件近くある。
交渉案件も常時四〇件以上。
引き合いも増えている。
不況期だからこそ顧客はセンター事業をより効率化
してコストを削減したいと考える。
アウトソーシング
を考える。
まさに３ＰＬ事業者の手並みが試される
局面だな。
ビジネスチャンスだと考えているよ」
「ただこれまで以上に受託の際の見極めは重要にな
る。
ウチは仕事が欲しいからといって何でも引き受け
て赤字の原因を作るようなことは絶対にしない。
顧
客が出してくる数字も鵜呑みにしない。
実際に現場
を見せてもらって、これならウチがやれば効率化でき
ると判断した案件だけを引き受ける。
当然、料金も
適正な価格をもらう。
正しいデータを基に胸襟を開
いて話し合えば顧客だってわかってくれるよ」
「ウチは難しいことなんて何一つやっていない。
当
たり前のこと、経営の原理原則を貫いているだけだ」
││既存のセンター事業では物量の波動が大きくなっ
て採算が取れない案件も出てくるのではないですか。
「同業者からそういう声はよく聞く。
でも波動が大
きくなったから赤字ですなんて言い訳にならないよ。
そもそもその波動に対応できることにこそ、３ＰＬ
の価値があるんじゃないか。
常に物量が安定してい
ていないと黒字にできませんなんてナンセンスだよ」
路線便事業も軌道に
││〇四年に買収した路線便事業の近物レックスが
中間決算で黒字化しましたね。
「利益の額はわずかだが赤字垂れ流し体質から脱却
できたことは大きい。
しかも中間決算期の四月│九
月というのは燃料価格高騰の真っ只中だった。
大変
な環境の中で結果を出せたことは近物の社員にとっ
ても大きな自信になったはずだ」
「ただこの一、二月の業績は楽観視できない。
物量
の落ち込みが半端じゃないからな。
もちろん通期で
も黒字化を目指しているが厳しい結果になるかも知
れない。
それでも再建の目処は立った。
来期からは
これまでの施策の効果が、より顕著に表れるだろう」
││具体的にどのような再建策を打ってきたのですか。
「まず収支感覚の徹底。
以前は支店長が自分のと
ころが赤字か黒字かもわかっていないような状態だっ
た。
まったく話にならないよ。
ハマキョウの日々管理
の手法を導入して全社員にコスト意識を浸透させた」
「路線便は積載率を高めて走らせるのが基本。
なの
に時間通りに到着させることにばかりとらわれて、荷
物が半分に満たない状態で平気でトラックを走らせ
ていた。
汗水垂らして、ついでに赤字も垂れ流して
空気を運んでいたんだ。
路線便数を一〇〇便以上減
らして積載率を高めた。
今では平均九〇％近くにま
でなった。
さらに荷主ごとの採算を洗い出し、どう
努力しても赤字のお客さんとは取引を中止した」
「これで改革が終わった訳じゃない。
ようやく三割
といったところかな。
まだまだムダがある。
これが完
結すればとてつもない会社になるはずだ。
『路線便は
儲からない』とか、『路線便事業の売上高営業利益
率は三％で合格』とかいった常識は覆るよ」
││今後の目標は。
「再来年はハマキョウの設立四〇周年。
それに向け
て経営計画を発表する予定だ。
数字の上では連結売
上高一〇〇〇億円、経常利益六〇億円が目標。
オ
ンリーワンとナンバーワンを同時に目指すよ」
競争激化も体制は盤石
2004年に買収した路線便事業の近物レックスが、08年度の中間決算
で黒字化した。
コスト意識の徹底、路線便数の見直し、不採算取引の中
止など経営改革が奏功した。
しかし通期では赤字になる目算が高い。
年
度前半の燃料価格の高騰、後半の物量減少などが重く響く。
ただいずれ
の要因も歴史的なネガティブ・ファクト。
経営体質は改善されつつある
ので景気が落ち着けば黒字基調になる可能性が高い。
コアである3PL事業の売上高経常利益率は９％と同業他社を圧倒して
いる。
規模も拡大基調。
経済状況の悪化でセンター事業のアウトソーシ
ングへの流れに拍車がかかっており、同社にとっては追い風。
3PL市場
は新規参入の増加により競争は激化しているものの、経営状態をリアル
タイムで見るための「日々決算」や適正な人員調整を行うための「アコー
ディオン方式」、社員一人ひとりにコスト意識を持たせるための「日替わ
り班長制」など独自のノウハウが差別化要因になっている。
06年度からスタートした三カ年計画が今期をもって終了する。
その中
に盛り込まれていた「連結経常利益率６％」や「近物レックスの株式上
場」など一部未達の項目もあるが、概ね実現し健全な成長を遂げてきた。
２年後の創立40周年に向けて新たな経営計画が発表される。
連結売上
高1000億円、経常利益60億円などの目標が盛り込まれる予定。
本誌解説
1,200
1,000
800
600
400
200
0
連結業績推移
100
80
60
40
20
0
1000
60
236
516
776
823 835 865
19
26
31
21
31
40
（単位：億円）
04年
3月期
05年06年07年08年09年
（見通し）
11年
（計画）
売上高
（左軸）
経常利益
（右軸）
物流企業番付《平成21年版》
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