日新[物流IT解剖]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年8号

物流IT解剖
日新

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

AUGUST 2008　　62 近代化の遅れた業務に　いち早くシステム導入　　日新は国際物流をメーンとする独立系の物流企業だ。
二〇〇八年三月期の連結売上高二二七七億円のうち六割を国際物流事業が占める。
中国物流では日本通運や山九と並ぶ“御三家”とされ、東アジアと欧州を鉄道で結ぶ「シベリア・ランドブリッジ」も他社に先駆けて開拓した。
海上輸送を中心とするＮＶＯＣＣ（複合一貫輸送業者）としても、長らく大手有力メーカーのサプライチェーンの一翼を担ってきた。
　同じく港湾事業者の横顔をもつ山九と比較されることも多いが、手掛けている業務はかなり異なる。
山九が鉄鋼業や石油化学など重厚長大型の産業に強いのに対し、日新は自動車メーカーや精密機器メーカーなどの製品や部品の輸出入を中心に扱ってきた。
国際物流の分野における総合物流業者を標榜しており、日常的に競合しているのはむしろ日通や大手航空フォワーダーだ。
　情報システムの活用には、早い時期から積極的に取り組んでいる。
一九六七年にＩＢＭのコンピュータを導入し、経理や会計処理などに使いはじめた。
管理業務の負担を軽減するのが当初の狙いだったが、ほどなくシステムの適用範囲を業務系に拡大。
トラック輸送の原価計算を皮切りに、コア業務である港湾事業にも導入していった。
　七〇年代に港運部に所属し、その後は二〇年以上にわたりシステム部門に在籍していた同社・営業推進部の中村和彦主席はこう述懐する。
　「当時の港の仕事は三六五日、二四時間だった。
正月休みもなければ、五月の連休もない。
船は朝から晩まで港にいる。
私自身、昼間は現場に行き、事務所に戻ってからＢ／Ｌ（船荷証券）やマニフェスト（積み荷目録）、荷役作業の請求書などをつくる毎日を送っていた。
仕事が多く、どうしても夜中までかかってしまう。
こうした業務を効率化するためにコンピュータを使おうと思った」　現在の日新には、「総合システム部」というＩＴ部門がある。
しかし七〇年代には、まだ専門のセクションはなかった。
そこで中村氏は経営企画的な役割を担っていた「社長室」に相談。
その結果、「手伝えないが、独自にやるのであればやってもいい」という許可を得られたため、港運業務のシステム開発に自ら着手した。
　付き合いのあったＩＢＭなど複数のＩＴベンダーに声をかけ、最終的にフィリップス社のマシンを採用した。
記録媒体に磁気テープを使う独特なコンピュータでシステムを構築し、八〇年に「港湾・輸出入システム」を稼働。
翌八一年にはＮＥＣの「ＡＣＯＳ」による「船社・代理店システム」も稼働させた。
こうして受注から作国際展開を支える低コストのIT活用自前主義とパッケージ利用を両にらみ日新　ホンダやシャープなど有力メーカーの国際物流を幅広く担っている。
約70 年前に横浜港で港湾事業者として事業活動をスタートし、日本企業の海外進出とともに業容を拡大させてきた。
システム活用は自前主義を基本としながら、近年はERP（統合業務パッケージ）やWMS（倉庫管理システム）など、欧米で評価の高いパッケージソフトも利用している。
営業推進部の中村和彦主席港湾システム第17 回《概要》港湾業務に関連する書類作成などを効率化するため、約40年前にコンピュータを導入した。
これを契機にシステム開発を本格化し、国際物流を全面的にカバーできる仕組みを構築してきた。
　年間ＩＴコストは日新の単体売上高1392億円（08年3月期）の約1.1％。
情報子会社を持っていないため、「総合システム部」が元請けとなって各分野のＩＴベンダーを使い分けている。
　最近では先進的なパッケージソフトの導入も進めている。
例えばWMSについては、国内では自社開発システム、米国と中国では米マンハッタンのパッケージを使っている。
双方の評価には社内でも賛否両論があり、今後については社内の議論を見守る必要がありそうだ。
◆本社組織　　本社「総合システム部」に30 人余りの社員と、外部ＩＴベンダーの常駐者4 人が在籍している。
自前主義を標榜しているだけに、過去のピーク時には50人以上が在籍していた。
だがシステム開発のツールを自ら構築するなどしてスリム化してきた。
◆情報子会社　　なし 63　　AUGUST 2008 早い時期から社会的な信用も確立していた。
　高度成長期に一気に国際展開を図った日系メーカーにとって、日新は国際物流を包括的に任せられる数少ないプレイヤーだった。
近年の国際物流市場では、航空フォワーダーや国際インテグレーターの躍進が著しい。
だが海上輸送を中心とする分野では、依然として日通や日新など老舗企業が存在感を発揮している。
　とはいえ、日新の情報システムは、国際インテグレーターや３ＰＬ事業者のそれと比べると小規模だ。
ＩＴ投資の金額も少ない。
同社は現在、単体売上高（〇八年三月期に一三九二億円）の約一・一％、年間一五億円程度をシステムに投じている。
連結ベース（〇八年三月期の連結売上高は二二七七億円）でも、ほぼこのコストでまかなっている。
　フェデックスやＵＰＳなどの国際インテグレーターは年間一〇〇〇億円規模のＩＴ投資を継続している。
国内の大手航空フォワーダーも連結売上高の一％前後を投じている。
こうした事例と比較すると、同じ国際物流事業者でありながら日新のＩＴ投資は大幅に少なくみえる。
　一つは業務領域の違いが影響している。
日新は、輸送リードタイムの長い海上輸送を中心に企業間物流を手掛けている。
海上輸送を使った企業間の国際物流のスケジュールは、もともと悪天候の影響などによる輸送の遅れを見込んで幅を持たせてある。
スピードを付加価値として、そのためにＩＴを高度化しているエクスプレス事業者や航空フォワーダーとは、企業戦略における情報システムの位置づけが根本的に違う。
　日新が今年一月に稼働させた「グローバル・データベース・システム」（Ｇ業管理、請求までを連携させたシステムを段階的に整備していった。
　その後も航空貨物システムや経理システムなどを開発していき、八八年には在庫管理を含む物流業務全般をカバーする新たな物流システム「ＭＯＮＯ」を稼働。
陸海空のフォワーディング業務をまかなえる仕組みへと発展させてきた。
日系企業の海外進出を　インフラ面から後押し　　日新の物流事業者としての強みは、なんといっても港湾業務にある。
三八年に川崎で事業を開始して以来、横浜港での仕事を足がかりに国内外の物流ネットワークを整備してきた。
多くの競合他社に先駆けて六八年には国際複合一貫輸送をスタート。
海外拠点も拡充してきた。
　国内物流と違って、国際物流を任せられる事業者は限られている。
最大のポイントは、国境をまたぐ輸出入業務を迅速にこなせるかどうか。
そこでは事業許可や有効なインフラの有無がものをいう。
その点、日新は、横浜で港湾事業を手掛け、外航船社とのパイプも太かった。
　そうした優位性を活かす一方で、日通や財閥系の倉庫事業者とほぼ同じ時期の一九五〇年に東証一部に上場。
国際物流 ※RC＝リターナブル・コンテナ「グローバル・データベース・システム」（GDBS）によるサプライチェーン管理（海外ベンダーから部品を日本に輸入し、日本の工場に搬入するケース）日新日新日新現法日新海上・航空システム日新海上・航空システム（発注・在庫・トレース情報）発注情報在庫情報（アラート情報）生産情報 RC返品情報出入荷情報 RC返品情報輸出情報輸入情報輸入・通関・配送配送・搬入・搬出通関・輸出入出荷情報在庫情報 RC在庫情報生産計画発注情報出荷依頼情報部品情報在庫情報（アラート情報）貨物トレース情報請求情報 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 入庫処理 RC管理在庫管理出荷処理配車管理検品伝票配送トラック出荷検品ピッキング庫内管理入庫入庫検品分納受付得意先ベンダー GDBS　Information Platform ICタグ・バーコードハンディーによる入出庫管理ロケーション管理適正在庫管理物流のみにとどまらないサービス ●荷主業務の全体を最適なサービスで提供 ●生産計画受領から納品先までを連動させ最適な物流計画 ●情報共有プラットフォーム機能を活用しVMI実現 ●バイヤーズ・コンソリデーションサービスとして海外先から商品調達指示　を容易に実現物流 RC返却情報ＲＣ管理出荷確認メーカー工場システム業務作業日新WMS AUGUST 2008　　64 ＤＢＳ）は、いかにも同社らしい仕組みだ。
このシステムでは、取扱貨物の在庫状況やトラッキング情報を世界規模で一元管理できる。
主要システムが外部に対して閉ざされたホスト系であることから、荷主がインターネット経由でデータにアクセスできるように工夫した。
　その名称からは、世界規模で標準化された巨大な統合システムを連想するかもしれない。
しかし、実体は違う。
日新が現地法人レベルで使っている在庫管理システムや、海上貨物や航空などの業務システムは、従来と同様、まったく別々に動いている。
ＧＤＢＳは、こうした既存システムのデータを荷主に提供するための外付けシステムにすぎない。
　輸送リードタイムの短縮にシステムを使うのであれば、このように屋上屋を架す仕組みは望ましくない。
世界規模でシステムの標準化や統合を図らなければ、スピード競争に遅れをとってしまう。
狙いは別にある。
必要なデータを荷主にローコストで提示できることこそが競争力の源泉になるという発想だ。
ここに日新のＩＴ戦略の特色がある。
ＩＴ子会社を持たずに　可能なかぎり自社開発　　�
韮庁贈咾魍��垢襪燭瓩貌鋻靴蓮� オープンなＯＳであるリナックスで動くＩＢＭのメインフレームを採用している。
ここに米オラクルのデータベースを載せて、システムの安定性と、外部に向けて開かれた環境を両立させようとした。
昨年に開発した時点では、ほとんど前例のない最先端の試みだったという。
　このように先進的なプロジェクトを、日新はすべて自社の「総合システム部」の仕切りで進めた。
ハードはＩＢＭ、データベースはオラクル、プログラム開発は日本ユニシスと外部事業者を使い分けながらも、全体のシステム開発はあくまでも「総合システム部」のメンバーがコントロールした。
同部には現在、三〇人余りの社員と、それ以外に外部ベンダーから四人の常駐者が在籍している。
　他の多くの大手物流事業者と違って、日新はグループに情報子会社を持っていない。
このため「総合システム部」の人材だけでＩＴ活用をこなさなければならない。
しかも「当社は自前主義だ。
基本的には開発まで含めて全部、自分でやりたい。
もちろん物理的に無理な部分は外部に頼むが、そういったシステムでも運用は全て自分たちでやる」と総合システム部・システム営業チームの石田英教課長は強調する。
　とくに付き合いの深いＩＴベンダーがいるわけでもない。
ハードについてはＩＢＭやＮＥＣとの取引が多いが、システムを開発するときにはその都度、入札によってパートナーを選んでいる。
開発するシステムの内容は、使用する記述言語やデータベースの設計、画面の構成に至るまで事細かく指示する。
　このため過去のピーク時には「総合システム部」の従業員は五〇人を超えていた。
システム開発を効率化できる独自ツールを構築するなどして、自前主義のまま現状の三〇数人にまで減らしてきた。
メンバーの勤務地は東京・横浜・大阪の三カ所に分散しており、それぞれに開発や運用を手掛けながら営業マンとの同行セールスまで手掛けている。
　自前主義にこだわるのは、システム開発のスピードを重視しているためだ。
「当社が日通や近鉄エクスプレスなどの大手に勝つためには、対応の早さが不可欠だ。
今は時間で勝負が決まる。
こういう仕組みが欲しいと言われたら、それから一、二週間でシステムを開発して使ってもらうといった対応が求められている。
いちいち外部に頼んでいたら間に合わない」（石田課長）。
　かつては「総合システム部」の中での役割分担がもっと明確で、東京と関西に営業をサポートする人員が在籍し、開発はホストの保守業務も手掛ける横浜でまかなっていた。
ところが、この体制では情報伝達などに時間がかかった。
このため現在は、東京と関西で営業サポートを担っている社員が、それぞれに開発まで手掛けるようになっている。
ＥＲＰやＷＭＳでは　有力パッケージも採用　　もっとも三〇人余りの担当者だけで、自前主義を貫くことの限界も自覚している。
必要に応じてシステム開発のアウトソーシングもすれば、最近では定評のあるパッケージソフトも採用している。
〇二年に着手した「ｉプラン 21 」という新会計・経営情報システムの開発プロジェクトでは、全社横断的に集めた社員が検討した結果、ＳＡＰの「Ｒ／３」を採用した。
　稼働後の運用こそ「総合システムパッケージ活用総合システム部システム営業チームの石田英教課長自前主義 65　　AUGUST 2008 ッタン社のＷＭＳを導入した。
「荷主ごとに異なる管理のやり方を標準化しようという狙いがあった。
多言語への対応や、パラメーターさえ設定すればすぐに使える点も評価した」と中村主席は説明する。
　ただし、こうしたパッケージの利用には社内でも賛否両論がある。
「例外を認めないため、しっかりと標準化されている」という好意的な評価がある一方で、「例外を認めないから使いにくい」という声もある。
　だがカスタマイズは作業の標準化を阻害する。
パッケージソフトを導入時にカスタマイズすれば、バージョンアップのたびに対応コストも発生してしまう。
年間のＩＴコストが一五億円程度の日新にとっては許容しがたい出費になる。
このため現実には一切カスタマイズせずに導入しており、これが「使いにくい」という声を招く一因になっている。
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廝唯咼僖奪院璽犬瞭各�鮨篆覆靴� きた中村主席としては、「お客さんごとに異なる帳票類や請求書などは、ＷＭＳの中にあるデータだけ使い、外付けで別のシステムを作る仕組みになっている。
標準的なシステムを使いこなそうと思ったら、操作がわずらわしくなるのはある程度まで仕方ない」と割り切っている。
モータープールの管理を　独自システムで効率化　　このように最近の日新は、自社開発とパッケージ利用の狭間で揺れている面がある。
それでも自前主義を捨てようとはしないのは、目に見える効果があるからだ。
同社は今春、大手自動車メーカーの「モータープール」を管理するユニークなシステムを稼働した。
モータープールとは、国内工場で生産した完成車を、輸出のための船積みをする前に一時保管しておくスペースである。
　千葉県で管理している約二四万平方メートルのモータープールには、常に約七〇〇〇台の車両が置かれている。
荷主の指示に従って、日新がこの中から当該車両をピックアップして必要な処置を施す。
棚卸し作業も毎日、実施している。
　モータープールの管理業務そのものは、何十年も前から請け負っていた。
この業務はかつてベテラン作業者の勘と経験に依存していた。
当然、相応の人件費がかかる。
作業者が代わると作業効率が一気に落ちてしまうといった悩みも抱えていた。
これを改善するため、敷地内に無線ＬＡＮを張りめぐらせ、一台ずつバーコードでロケーションを管理できる仕組みを自社開発した。
　考え方はシンプルだ。
あらかじめシステム上でモータープールを細かいマス目に分割し、三カ所のアンテナから距離を測って当該車両の所在地を特定している。
これによって、どこに、どの車両があるのかを管理できるようにした。
車を動かすときには、その都度、車に貼られているバーコードをスキャンして位置情報を登録しなおす。
システムの開発時にはＩＣタグの導入も検討したが、コスト面からバーコードに軍配が上がった。
　このシステムによって日新は、日々の棚卸し作業の手間を軽減し、モータープールの管理効率を高めることに成功した。
荷主に対しても、従来は「検収票」に手書きで記していた車体のキズなどの情報を、ネット経由でパソコンに表示できるようになった。
自前主義の強みを上手く発揮できた事例といえるだろう。
　今年一〇月に更新される「Ｓｅａ─ ＮＡＣＣＳ」（海上貨物通関情報処理システム）に対応する、複数のシステム開発が現在、最終段階を迎えている。
「総合システム部」は、その対応に追われている。
自社開発と外部活用の間で揺れながらも、ＩＴ活用の高度化は待ったなしで進められている。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）部」でまかなっているが、システム開発には協力ＩＴベンダーを使った。
このときＩＴ部門としては、すでに米国の現地法人がオラクル製の会計ソフトを導入していたため、日本でもオラクル製品を採用することを提言した。
しかし同ソフトの日本市場での普及がいま一つということもあって、ＳＡＰに落ち着いた。
　在庫管理システムについても、国内では自社開発の「ＭＯＮＯ」を使っているが、海外では一部でパッケージを採用している。
中国では〇五年に、米国では〇六年に、いずれも米マンハ自動車物流日新が運用しているシステムの主なラインナップ経営情報システム ● グループウェア＝Note/Domino ● B（I Buisiness Inteligence）=SAP BW ● 会計システム（財務・管理）=SAP R/3 ● 人事システム　　　　　　　　　　　　　　　　 ● 船社代理店システム ● コンテナターミナルシステム（「CATOS」） ● 国際複合輸送システム（海上混載、コンテナドレーなど） ● 海上貨物システム（輸入通関、作業進捗管理など） ● 航空貨物システム（輸出入通関） ● 引越システム ● 在庫管理システム＝WMS（「MONO」、「Manhattan」、個別在庫管理など） ● トラック配送システム（ローリー運行管理、共同配送、求貨求車など） ● 得意先情報交換システム（各種EDI） ● インフォメーション・プラットフォーム ● 貨物追跡管理システム ● VMI ● インターネット在庫照会 ● e-Custome（r 輸出入情報照会）　　　顧客向けシステム業務システム