誤出荷三回でバイトは更新しない強引な“アマゾン化”で荒れる現場[物流格差社会]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年5号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MAY 2008　　72 帰ってページをめくっていくうちに、課長の竹原さん就任直後に物流部に張り出された「アルバイトは誤出荷三回で更新しない」と書かれた紙を思い出してぞっとした。
もしかして竹原さんはサクセスの物流をアマゾン化しようとしているのかもしれない。
　アマゾン本は、ネット通販最大手のアマゾンの物流センターにアルバイトとして潜り込んだジャーナリストが、現場の様子をまとめたルポである。
著者はアマゾンの物流センターで半年間ピッキング作業に従事する間、見事なまでのアルバイト活用術を目の当たりにする。
誰にでもできるシステムと仕組みがアマゾンにはあった。
　アマゾンの物流センターは厳然とした階級社会で、トップに荷主企業であるアマゾンの社員、次に物流業務を請け負う日本通運の社員、その下に日通が雇うアルバイトがいる。
一番下のアルバイトは使い捨てに過ぎない。
時給は九〇〇円で、二カ月ごとに契約更新を行う。
雇用保険も健康保険もない。
物量によって仕事がなくなれば、労働時間の切り上げもなされる。
　ピッキングは一分間に三冊という厳しいノルマを課している。
成績が悪ければ二カ月ごとの更新時に打ち切られる。
アルバイトたちは、ノルマとコンピューターによる成績管理で「働きアリ」のごとく仕事に駆り立てられる。
アルバイトに人としての尊厳を認めないのか、日通の社員はシフトの変更を申し出ただけで、中年アルバイトをみんなの前で平気で面罵するという。
　著者は、物流センターで働くアルバイトたちが置かれている下流社会の現実を描きながら、アマゾンの物流センター運営方法を痛烈に批判していた。
同社の運営方法は、優れたシステムさえあればアルバイトなど誰でもいいと思っているようだった。
むしろ、アルバイトを機械のように扱うことこそ、最も効率のいい出荷作業だと理解できた。
新たな物流システムの導入決定　竹原さんがやって来てまもなく、ミニ基幹システムに替わる新システムの導入が決まった。
それに伴って、倉庫も移転することになった。
誤出荷三回でバイトは更新しない強引な“アマゾン化”で荒れる現場第3 回格　差　社　会 ●中村文丈● フリーターが見たネット通販の裏側　著者がアルバイトをしていたＰＣサクセス物流部は、初の物流システム「ミニ基幹システム」導入直後の混乱を乗り越えた。
待望の新リーダーに竹原課長が就任するも、その期待はすぐに裏切られる。
知識や経験によらず「誰でもできる」という新システムの導入を機に、既存のアルバイトを派遣に置き換える方針が明らかになった。
サクセスのこの決断の裏には、アマゾンの物流現場を紹介した本の存在があった。
アマゾン流アルバイト管理術の実態　�
丕奪汽�札構蕕諒��轡好謄燹屮潺亡雋乾轡� テム」導入直後に、物流部に手伝いに来た店舗のスタッフが話した『アマゾン・ドット・コムの光と影（横田増生・情報センター出版局、以下アマゾン本）』という本のことが気になっていた。
　たまたま入った書店で、アマゾン本が平積みになっているのが目に入った。
帯には「救世主なのか　悪魔なのか」と、おどろおどろしいキャッチコピーがついていた。
早速購入し、家に物流 73　　MAY 2008 　新システムはパッケージソフトで、業務用の物流システムだった。
開発した会社はまだ小さかったが、近年実績を上げているという話だった。
すでにこのシステムを導入している物流センターがあり、竹原さんたちはそのセンターの見学に行っていた。
　新システムを導入すれば、入出荷検品、ロケーション付け、ピッキングなど、ほとんどの作業が無線端末を使ったバーコード管理に変わる。
ミニ基幹システムのように、目で見て型番をチェックする必要はない。
端末でバーコードをスキャンすればそれで済む。
　新システムの最大の特徴は、「フリーロケーション方式」と「ピッキングリスト」だった。
他部署のリーダーは私に「今度のシステムは誰でも作業できるようになっている」と、メリットを説明した。
どうやら、「誰でもできる」というのがキーワードのようだった。
　この二つの機能はアマゾン本で紹介していたシステムだった。
物流システムのことを理解していれば大騒ぎするようなことではないが、ことさらに二つの機能が話題になるのは、アマゾン本の影響を受けているように思えて仕方なかった。
　フリーロケーション方式は、検品が終わったら、仕入れ先や種類に関係なく空いている場所があればどこに商品を棚入れしても構わないというやり方だ。
商品とロケーションコードを端末でスキャンし、格納すればいい。
経験や知識は関係ない。
　ピッキングリストは、商品名がロケーションの順に印刷されており、一定方向に歩きながら、リストの上からピッキングすればすべて揃うようになっていることが利点だ。
もう通路を迷ったり、逆方向に戻ったりしなくて済む。
アマゾン本では、「コンピューターが最短距離でピッキングできるようにリストを打ち出している」と説明している。
　個人の作業成績もわかるようになる。
アルバイト一人ひとりのピッキング数、検品数などが数字となって表れるため、スタッフの管理が容易になる。
竹原さんは作業成績を基に、アマゾン同様にノルマを課し、達成できない者の契約を打ち切ろうとしているようで怖くなった。
　新システムの導入決定と同時に、物流コンサルタントが入ることになった。
コンサル会社から何人も社員がやってきて、物流部の作業風景や棚に置かれた商品の写真を撮り、システム担当者から説明を受けていた。
　竹原さんは私たちに新システムについて何も説明しなかった。
その代わり、新システムに対する意見も求めなかった。
これが彼流の社員とアルバイトの区別の仕方のようだった。
新システムの情報は、他部署の社員に教えてもらうばかりだった。
アルバイトなんか誰だっていい　「アルバイトは誤出荷三回で更新しない」と書かれた紙が張り出されてから、物流部の雰囲気は暗くなった。
それまで居心地のよかった現場の空気は淀んだ。
見るからに棚は乱れ、ミスが多発するようになった。
　おそらく見かねた他部署の社員が、竹原さんに進言したのだと思う。
竹原さんは朝礼でアルバイトと話し合いの場を作ると言ってきた。
しかし、最後に「話をしたい人は言ってきてください。
私からは誘いません」と付け加えた。
　進んで竹原さんと話したいと思う者は、ほとんどいなかった。
もう皆いつ辞めるかを考えていたからだ。
申し出たのは私と、後輩の永井君だけだった。
永井君は主に倉庫移転に伴う通勤時間の問題などについて話した。
永井君も現体制に不満があったが、そういうことを口に出して言うタイプではなく、穏便に物事を進めたいと考えていた。
しかし、私はぶつかっても、はっきりと話をするつもりだった。
　二階の梱包場所の裏にあった資材置き場にいすが置かれ、私は竹原さんと向き合った。
　「どうして私からは誘いません、などと言うのですか」　竹原さんは悪びれる風もなく、「アルバイトと話をする気がないからだ」と返してきた。
「俺の仕事はアルバイトの管理だ。
そのためにもアルバイトとは常に一定の距離を保っておく必要がある」。
格　差　社　会物流『潜入ルポアマゾン・ドット・コムの光と影──躍進するＩＴ企業・階層化する労働現場』横田増生著　情報センター出版局（本体価格　一六〇〇円） MAY 2008　　74 月ごとのアルバイト契約更新を参考にしたからだ。
管理という表現は一分三冊のノルマのことが頭にあるに違いない。
　竹原さんは、「この間も倉庫に見学に行ってきたばかりだ。
今度サクセスで導入する新システムで運営している。
そこではもうどんなアルバイトだって作業できるんだ」という。
この話し合いの中で竹原さんは「システムさえあればアルバイトなんか誰だっていいんだ」と、何度も繰り返した。
私は唖然とし、同時に脱力感に襲われた。
みんな辞めていく　アマゾン本を読んだ時、書かれていることを実行しようとする者が出てくる可能性を感じた。
アマゾンという会社の存在自体が、この本の内容を無条件で信用させる力を持っていた。
粗利が約二割で固定されている本の販売で、千五百円以上の注文で送料無料を実現したという事実は、何よりも説得力を持っていた。
　サクセスはネット通販でトップを走るアマゾンのことは常に意識していた。
物流に苦しむサクセスにとってアマゾン本は、全ての課題を解決するバイブルのように映ったに違いない。
　竹原さんとの話し合いを終えた私は、どうしようもないむなしさを感じた。
「誰でもできる」と断じられたことが頭から離れなかった。
私たちの存在を否定しているような気がした。
そして新しい倉庫では、派遣会社からスタッフを大量に雇って運営していく方針ということもわかった。
　倉庫移転と同時にほとんどのアルバイトが辞めることになった。
残るのは、社員に昇格したアルバイトスタッフが一人と、梱包担当のスタッフ二人だけだった。
私も移転後少しだけ残って、辞めることにした。
　サクセスはこの時期、積極的にアルバイトの社員登用を進めていた。
社員とアルバイトを区別する一方、望めば社員になれるという、筋の通った対応だった。
永井君は社員になることを選択した。
そして物流部の雰囲気の悪さを改善するために竹原さんの元に行き、アルバイトの意見に耳を傾けるよう訴えた。
　しかし、竹原さんは「アルバイトなんて派遣で十分。
辞めたいやつはとっとと辞めればいい」と、私に言ったフレーズをまた繰り返した。
正義感の強い永井君は竹原さんの言葉に驚き、社員になることをすぐにとりやめた。
そして「人をモノ扱いするような人とは一緒に働けない」と憤った。
永井君は倉庫が移転すると家から通えなくなることを理由に、辞めることとなった。
　私は竹原さんに、永井君に言ったことを確かめた。
竹原さんは涼しい顔をして、「ついテンションが上がってしまいきつい言い方になったが、言ってることはその通りだ」と認めた。
その後、竹原さんは朝礼で、「新システムは新しい人のためのシステムです。
古い人は速やかに引き継ぎを行ってください」といった。
　新システム導入に当たり、すべての商品にバーコードを貼付する必要があった。
そうでなければ、せっかくの新システムも役に立たない。
竹　サクセスが社員とアルバイトを区別しようとしていることは知っている。
しかし、面と向かって言われると、一瞬言葉に詰まった。
私は、「そんなこと言っていたら、みんな辞めてしまいますよ」と進言した。
実際、私を含めて、次の仕事を探しているスタッフが多かった。
しかし、竹原さんは「辞めたければ辞めればいいんだ。
アルバイトなんて代わりはいくらでもいる」と、平然と言い放った。
「新システムさえ入れば、こんな仕事誰だってできるんだ」。
　また言葉に詰まってしまった。
なぜ、私たちアルバイトをここまで馬鹿にできるのか。
しかし、竹原さんがアマゾン本を読んでいたなら、この態度にも説明がつく。
アマゾン本が出版されたのは二〇〇五年の四月だった。
新聞の書評にも取り上げられ、社会的反響を呼んでいた。
その頃サクセスではミニ基幹システムに対する否定的な雰囲気が社内に醸成されていて、アマゾン本に触発されやすい環境だった。
　私は「アマゾン本と同じことをやろうとしているんですか」と、ストレートに訊いた。
竹原さんは躊躇なく「そうだ」と言い切った。
　やはりそうだった。
私の嫌な予感は的中した。
竹原さんは物流部の新リーダーとして異動してきたというのに、ろくにスタッフとコミュニケーションをとろうとしなかった。
それだけでなく、スタッフのやる気をそぐような言動ばかりが目立った。
これもアマゾン本の影響だった。
　誤出荷三回でアルバイトは更新しないと言い出したのも、アマゾン本で紹介している、二カ格　差　社　会物流 75　　MAY 2008 原さんは私たちにバーコードシール貼付を命じた。
通常業務をこなしながら、時間を見つけては棚にある商品を引っ張り出して、一つ一つシールを貼っていった。
手間のかかる作業だった。
　「アルバイトの方はパソコンを触らないでください」。
ここでも竹原さんは、社員とアルバイトを区別した。
「バーコードは社員で出しますので、バーコードが必要なときは社員に言ってください」　「バーコード出すくらいでいちいち社員社員って変な話だよ。
社員がどこかに行ってていなかったらどうするんだろうね」と吉田さんは言った。
吉田さんは辞めることが決まっており、達観しているようだった。
竹原さんの対応に怒りを感じているというよりは、むしろ冷めた目で様子を眺めていた。
　サクセスで扱っている商品にはコードのない商品がかなりあった。
売れ筋のバルクのメモリー、ハードディスク、ＣＰＵ。
これらは一筋縄ではいかない。
商品知識が求められる作業だ。
特にバルクのメモリーは特殊な仕様のものが多く、現物を見て判断しなければならない。
「新しいアルバイトたち、研修に来ないのかな」と吉田さんは言った。
「こんなことで新システム、うまくいくのかね」。
アルバイトの引き留めに躍起　新システム導入が決定した頃は、「誰でもできる」というキーワードをよく耳にしたが、導入日が近づくにつれ、少しニュアンスが変わってきた。
新システム稼働と同時にスタッフが一気に派遣に変わってしまうことに、会社は不安を感じはじめたようだ。
　アマゾン本に具体的に書かれていた業務は、ピッキングとフリーロケーションの棚入れ作業だけで、その他の仕事についてはほとんど言及していない。
そして、誰でもできる作業として話題に上っていたのはピッキングと棚入れだけだった。
だが、実際の作業はそれ以外のほうが多い。
会議で、「誰がバルクの商品にシールを貼るんだ」という意見が出て、沈黙してしまったらしい。
　そんな中、吉田さんが取締役に呼ばれた。
どうやら引き留めにあったようだ。
話し合いから戻ってきた吉田さんは、取締役に「サクセス辞めても就職ないぞ」と脅されたらしく怒っていた。
引き留め方が間違っている。
吉田さんはかなり意固地になっていて「絶対就職先見つけてやる」と逆に意気込んでいた。
　吉田さんの後、私も呼ばれた。
ミーティングブースに入ると、取締役は奥の席で待っていた。
私が席に着くと、開口一番「なぜ辞めるんだ」と言ってきた。
吉田さん同様、思いとどまるよう説得してきた。
　隠す理由もないと思って正直に話した。
物流部の雰囲気が悪いこと、社員とアルバイトの区別が行き過ぎて、アルバイトの話を聞こうとしないことなどを伝えた。
新システムが失敗する可能性が高いことも話した。
このプロジェクトがあまりに現場と遊離したところで進んでいる気がしていたからだ。
　取締役はいちいち相鎚を打ち、丁寧にメモを取っていた。
その頃サクセスでは「メモを取ろう」という運動が始まっていて、私の話したことを一語一語書き留めていた。
取締役は「竹原に伝えて改善されれば続けるのか？」と訊いてきたが、私は竹原さんとうまくやっていく自信はなかった。
しかし、取締役に話を聞いてもらったことで、気分はかなり晴れた。
　吉田さんも永井君も、就職活動のため、時々仕事を休むようになった。
幸いなことにちょうど景気も上向いていて、二人ともすぐに次の仕事が決まった。
　一方、竹原さんは残ることを決めていた梱包のアルバイトを解雇した。
物流部では梱包専任のスタッフがいた。
梱包スタッフは高齢の方が多く、仕事がなくなることは切実な問題だった。
物流部アルバイト解雇の話が出た時、梱包スタッフは戦々恐々だった。
　重い空気の中、二人の梱包スタッフにクビが宣告された。
一人はほかの社員のとりなしによって、他部署で続けて雇用されることになったが、もう一人の女性はそのまま解雇された。
二人とも古株で、作業が遅く間違いが多いということが解雇理由だった。
女性スタッフは「私は遅いからしょうがないのよ」と自分を責めていた。
　会議で「梱包なんて時給七百円でいいんじゃないか」と馬鹿にしたような話が出ているらしい。
梱包担当の若いスタッフはそんな空気に嫌気がさして、皆辞めていった。
（登場人物は全て仮名）　格　差　社　会物流