組織改革菱食[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年4号

ケース
組織改革菱食

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ロジスティクス責任者の交代　菱食のロジスティクスが歴史的な変革期を迎えている。
二〇〇六年一〇月、低温食品を扱う子会社・アールワイフードサービスを吸収合併し、新「菱食」という旗印をかかげて再スタートを切った。
このタイミングで、同社のロジスティクス戦略を四〇年近く主導してきた市瀬英二前専務は、グループの物流会社キャリテックの社長へと転出した。
　市瀬氏の後を受けてロジスティクスの責任者に就任したのは、それまでアールワイの副社長を務めていた原田努常務だ。
菱食の基幹システム「ＴＯＭＡＳ」と「ＮＥＷ─�
圍錬� ＡＳ」の開発を主導してきたＩＴのスペシャリストである。
しかし、過去にロジスティクスに直接携わった経験はない。
　原田氏は市瀬氏より三つ年下だが、二人は旧知の間柄。
菱食は一九七九年に、三菱商事系の食品卸四社（北洋商会、野田喜商事ほか）が合併して誕生した。
それ以前から北洋商会（本社・東京）は、若き日の市瀬氏を中心としながら先進的な物流を実践していたことで知られていた。
一方、原田氏の出身母体である野田喜商事（本社・大阪）は、同氏が中心になって導入したコンピュータの活用で有名だった。
　発足した当時の菱食にとって「東の物流」と「西のＩＴ」は互いに切磋琢磨する関係にあった。
四社統合から三年後には基幹システム「ＴＯＭＡＳ」の開発に着手し、ライバルに先駆けて在庫管理などをオンラインで処理する体制を整えた。
八五年には米フレミングと提携。
当時の広田正副社長（現相談役）の指示を受けて先発隊として渡米した原田氏は、「物流はやはり向こうのほうが進んでいるな」と実感して帰国したという。
　その後の同社は、広田氏の指揮下で「ＲＤＣ（Regional Distribution Center）構想」と名付けた全国インフラを具現化していくことになる。
その核となる物流センターに導入された高度な自動化機器は、これを柔軟に制御するＩＴがあって、初めて威力を発揮する。
その意味で原田氏と市瀬氏は、同構想のまさに両輪だった。
　二人が取締役に昇進したのも同じ九五年だ。
ただし、その後の歩みは対照的だ。
市瀬氏が一貫してロジスティクス畑を歩みつづけたのに対し、原田氏は「ＮＥＷ─�
圍錬唯腺咫廚� 全社導入にメドをつけた九八年に経理部長に転身。
〇二年からは、菱食が子会社化した関西の老舗食品卸、祭原で実質的なトップを務めた。
ここで九カ月を過ごすと、今度はリョ 90年代に確立した“ロジスティクスの菱食”をいったん壊して、再スタートを切った。
2006年10月に実施した低温食品扱う子会社・アールワイフードサービスの吸収合併が、その転換点だった。
経営陣も一新。
過去の成功体験を振り払い、新たなビジネスモデルの構築に挑んでいる。
戦略機能部門のトップを務める原田努取締役常務執行役員 47　　APRIL 2008 ーショクフードサービスの取締役へ。
　このときまでは菱食の取締役も兼務していたのだが、それも〇三年三月に退任。
リョーショクフードサービスの副社長へと完全に転出した。
その後、同社がニチレイ系の低温食品卸ユキワと合併してアールワイが誕生したことから、管理部門のトップとして新会社の副社長に就いた。
原田氏が再びロジスティクスやＩＴなど機能面に携わるようになったのは、〇五年四月にアールワイで「戦略機能推進本部長」になってからだ。
　戦略機能推進本部というセクションは原田氏が自ら考案した。
「管理本部長だったときから、営業と一緒に会社の機能をレベルアップしてお得意先の要望に応え、二一世紀型の営業に対応できる仕組みづくりを考えていた。
だから『戦略機能推進本部』を作り、卸として核になるＩＴとロジスティクス、それから経営企画室、品質保証部といった機能を全部、私のほうで預かった」　ただし、物流の現場管理だけは別だった。
アールワイの物流センターも、すべて菱食の「ロジスティクス本部」が運営していた。
アールワイはこれを間接的に管理していたにすぎない。
そんな経歴の原田氏を新たにロジスティクス部門の責任者に起用したのは、菱食が従来のビジネスモデルを大きく転換しようとしているためだ。
成功体験を捨てる　アールワイが菱食と合併したのは、原田氏が戦略機能推進本部を設立した翌年のことだった。
当初、原田氏はニチレイ出身の中野勘治アールワイ社長（現菱食副社長で三月二八日に社長就任予定）とともに、同社単独での将来像を模索していた最中にあった。
そこに突然、菱食の経営トップから合併の話が持ちかけられた。
　菱食には強い危機感があった。
“ロジスティクスの菱食”が成し遂げた二〇期連続の増収増益という輝かしい記録は〇六年十二月期に途絶えた。
そして消費者の鮮度志向はますます高まっている。
従来のドライ食品中心の事業展開では、将来性に限界があるという危惧を抱いていた。
　菱食にとってアールワイとの経営統合は、チルド流通まで含む全温度帯をカバーする総合食品卸への脱皮を意味していた。
同社の広田相談役、後藤雅治現社長、中野次期社長の経営トップ三人は、いずれもアールワイとの合併によって誕生した新「菱食」を“二一世紀型の中間流通”と呼んで、過去の菱食とハッキリと区別している。
　従来型の卸売業は、メーカーと小売りのニーズをマッチングさせ、そこで扱う商品の量を増やすことで成長してきた。
そこでは何よりもＩＴとロジスティクスが有効だった。
それに対して現在の菱食は、大手メーカーによるナショナルブランド商品とも、有力小売業によるプライベートブランド商品とも異なる、独自のブランド商品を創出する動きを自分たちでコーディネイトしようとしている。
　その舵取りを委ねられたのがメーカー出身の中野次期社長であり、ロジスティクスの再構築を任されたのが原田常務だった。
従来の菱食にとっては、いずれも部外者ともいうべき人材だ。
過去の成功体験から脱却しようとする強い意志の表れた人事と言えるだろう。
　原田常務がロジスティクス改革に当たってまず取り組んだのは、意識改革だった。
菱食のロジスティクス部隊は強大だ。
アールワイと合併した〇六年一〇月の時点では、受注オペレーター約三七〇人を含めると一〇〇〇人近くがロジスティクス本部に所属していた。
会社の成長を牽引してきたという自負があるだ図1　菱食のロジスティクスをめぐる変遷全国で「RDC-FDCネットワーク」を構築（2000 年完成）リョーショクフードサービス（菱食の低温部門）とニチレイ系低温卸のユキワが合併してアールワイフードサービスが誕生菱食とアールワイフードサービスが合併して新生・菱食が発足。
菱食本体で全温度帯を扱う体制へロジスティクスの責任者を市瀬氏から原田氏にバトンタッチ。
物流関連の組織は「ロジスティクス統括」の下に2つの本部（加食ロジスティクス本部・低温ロジスティクス本部）を置く体制に移行「ロジスティクス統括」を「戦略機能部門（IT・ロジスティクス）統括」に改組し、温度帯別の2 本部制だった組織を融合。
管理部門に属していたシステム部門も「ITネットワーク本部」として傘下に追加した。
さらに「SCM 推進本部」を新設し“2SS 活動”を本格化。
新生・菱食のロジスティクス改革の柱として推進し始めるロジスティクス統括の組織の一部を再び見直し。
さらにスリム化すると同時に、「広域CVSロジスティクス部」を新設して小売り業態向け機能を拡充「横須賀フルライン物流センター」を皮切りに常温食品の RDCネットワークのフルライン化（加食、菓子、酒）を本格化 90 年代 03 年 10月 06 年 10月 07 年 4月 08 年 2月 04 年～ APRIL 2008　　48 けに、社内での立場も強かった。
　「過去の当社にはロジスティクスで稼ぐという意識があった。
確かにそういう時代もあったし、それはそれで評価すべきことだ。
しかし時代は変わっている。
うぬぼれてはいけない。
われわれは基本的にコストセンターであり、いかにローコストを追求するかという姿勢がなければ組織としての存在意義すら失ってしまう」と原田常務は強調する。
　社員の意識を変える狙いもあって、この一年半でロジスティクスの組織を段階的に見直してきた。
合併直後は「加食ロジスティクス本部」と「低温ロジスティクス本部」を分けた二本部制とした。
合併前に菱食のロジスティクス本部が両社の物流管理を手掛けていたときから、組織は温度帯別になっていた。
また加食部門の存在が大きすぎたこともあって、とりあえず別組織のまま動き出した。
　しかし原田常務は当初から温度帯にこだわらずに組織を一本化すべきだという考えを持っていた。
このため半年後の〇七年四月には、より抜本的な組織改革を実施した。
まず「職能管掌」の下にあったＩＴ部門を、ロジスティクスと同じ「営業管掌」の下に移管。
新たに「戦略機能部門（ＩＴ・ロジスティクス）統括」として機能間の垣根を取り払った。
　同時に、物流センターの運営などのオペレーション部門はすべて「ＳＣＭ推進本部」の中に入れた。
あえてＳＣＭという言葉を前面に押し出したのは、従来型の中間流通の活動論でもある“チープ・ガバメント（小さな組織）”の方針が貫かれている。
組織間で重複するムダを排除して、全体をスリム化するという考え方である。
事実、現在の「戦略機能部門」の所属者は計九一五人。
合併時に一〇〇〇人近くいたロジスティクス担当者は二割近く減り、九〇人余りいたＩＴ担当者も一割以上少なくなっている。
「２ＳＳ」活動で現場にテコ入れ　もう一つの改革の柱は、現場レベルでの改善活動の強化だ。
“２ＳＳ活動”と呼んでいる。
周知のように「２Ｓ（整理・整頓）」と領域に止まることなく、川上から川下までサプライチェーン全体での活動を期待しているからだ。
温度帯別だったロジスティクスの組織も、ＳＣＭ推進本部の下で融合させた。
　今年二月には、さらなる調整を施した。
ＳＣＭとＩＴのそれぞれの本部内で独立していた統括室を「戦略機能部門統括部」として切り出し、組織面で重複していたムダをなくした。
その一方で「広域ＣＶＳロジスティクス部」を新設し、コンビニエンスストアチェーン向けの組織を地域別から全国一括へと改め、業態向けの対応力を強化した。
　一連の組織改革の底流には、原田常務の持図2　最近1 年半で組織を大幅に見直した戦略機能部門（IT・ロジスティクス）統括戦略機能部門（ＩＴ・ロジスティクス）統括加食営業統括低温営業統括管理本部コーポレートスタッフ本部ＳＣＭ推進本部ＳＣＭ推進本部ＩＴネットワーク本部ＩＴネットワーク本部社長社長社長営業管掌職能管掌営業管掌営業管掌ロジスティクス統括加食ロジスティクス本部低温ロジスティクス本部新機能開発統括部運用コントロール統括部北海道低温ロジスティクス部総務経理部ＳＣＭ統括部ＳＤＣ統括部北海道ロジスティクス部 IT 統括室統括室総務経理部 IT 開発部 IT 開発部 IT 運用部 IT 運用部東日本ITユーザーサポート部西日本ITユーザーサポート部東日本ITユーザーサポート部西日本ITユーザーサポート部 SCM 統括室 SCM 開発部 SCM 運用部ＤＣ運用部輸配送コントロール部北海道ロジスティクス部東北ロジスティクス部首都圏ロジスティクス部首都圏低温ロジスティクス部中部ロジスティクス部関西ロジスティクス部中四国ロジスティクス部九州ロジスティクス部 SCM 開発部北海道ロジスティクス部東北ロジスティクス部首都圏ロジスティクス部首都圏低温ロジスティクス部中部ロジスティクス部関西ロジスティクス部中四国ロジスティクス部九州ロジスティクス部職能管掌戦略機能部門統括部? 総務経理部 SCM 運用部? 広域CVSロジスティクス部? ?統括室を戦略機能部門統括部に改称し、SCM 統括室とIT 統括室を統合、?ITシステム企画部を新設、?SCM 運用部に、DC 運用部と輸配送コントロール部を統合、?広域CVS ロジスティクス部を新設変更点 ‥ ‥ ‥ ‥ ‥ ‥ ‥ ‥ 機構改革 2006 年 10 月～ 2007 年 4 月～ 2008年 2 月～現在 ITシステム企画部? 49　　APRIL 2008 はトヨタ流の現場改善の手法だ。
ここにソリューションの「Ｓ」を追加したものが菱食の「２ＳＳ活動」である。
具体的には、図３に示した手順で物流センター業務の改善を進める。
すでに昨年は七〇〇に上る項目を対象に改善策を施し、大きな成果を上げたという。
　先般の組織改革でも、この２ＳＳ活動を全社レベルで推進していくための体制を整えている。
菱食のロジスティクス部門には、以前からスーパーバイザー（ＳＶ）と呼ばれる現地駐在の改善担当者が九〇人程度いた。
ただし、その活動は個々人に委ねられているところが大きかった。
　「改善活動というのは個人の能力に依存すべきことではない。
現場の意見を吸い上げながら本社でマニュアルなどを作り、これを組織的に全社に浸透させていくべきだ」と原田常務。
実際、これまでは各ＳＶの実力によって、活動内容にバラツキが生じていた。
　組織改革を進める中でこの問題にもメスを入れた。
ＳＣＭ運用部の中に専門セクションを設置。
同時に現場で指導に当たるＳＶを三六人に厳選した。
そして各地のロジスティクス部の中に「２ＳＳ・ＳＶチーム」を配置し、本社で定めた統一方針に基づいて彼らが各センターを指導していく体制にした。
　自動化によって現場作業の効率を高めてきた菱食だが、これからは大規模なインフラ投資だけでは対応できないと考えている。
機械化による高度化は従来通りに進めるが、その一方でもっと泥臭いやり方で自分たちの足腰を強くしようとしている。
流通構造の変化を見据えて　こうした変化の背景には、〇四年五月に稼動した「横須賀フルラインセンター」で豊田自動織機と業務提携した影響や、イトーヨーカ堂から専用センターの運営を受託している「川口ＳＤＣ」での改善活動の経験がある（本誌〇七年六月号参照）。
　外部からの刺激という意味では、イオンから受けている影響もある。
現在の菱食のイオングループ向け取引金額は約二〇〇〇億円に上っている。
連結売上高約一兆四〇〇〇億円（〇七年十二月期）に占める比率は大きい。
　そのイオンが米ウォルマート流の卸を介在しない中間流通戦略を進めていることは、本誌先月号でも詳報した通りだ。
イオンと菱食は今でこそ互いの能力を認め合うパートナーだが、将来にわたって協業関係が継続するという保証はどこにもない。
近年、菱食が進めている改革は、このような日本の流通構造の変化を見据えたものだ。
　菱食の視線の先にあるのは、もはや小売業だけではない。
現在、同社は「量から質への転換」をスローガンに、生活者のライフスタイルの変化を敏感に察知した「ライフスタイル・マーケティング」によって、売り場提案だけでなく、商品開発にまで業域を拡大しようとしている。
メーカー・卸・小売りという従来の活動領域を超えた、サプライチェーン競争の主導権争いに足を踏み出そうとしているわけだ。
　もちろん、そこでもロジスティクスは重要な機能の一つだ。
「ローコスト化に対するノウハウを常に追い求める姿勢さえあれば、菱食のロジスティクスとＩＴは他社の追従を許さないものになっていく」と原田常務は確信している。
だからこそ２ＳＳ活動による足腰の強化を急いでいる。
（※役職は取材時点）（フリージャーナリスト・岡山宏之）図3　「2SS 活動」の推進による物流品質向上とローコスト徹底の実現　　（ 2SS＝整理・整頓・ソリューション） ?整理・整頓を徹底した上での庫内各作業スペース配分の最適化 ?後続作業を意識した定位置管理の徹底 ?出荷ランクに応じた最適ロケーション管理の実現 ?行き届いた清掃で働きやすい職場環境を実現し、良質パート、ドライバーの長期確保 ?各DC で庫内コスト、物流品質数値の目標管理 ?受発注OP センターとDC 運用担当による協議→在庫量の適正化 ?発注単位、入庫頻度を見直し、メーカーと共同した物流コスト改善 ?得意先特性を考慮した最適ロケーション管理による生産性向上 ?曜日・時間波動を考慮した要員管理の徹底（人員のムダ・ムラの解消） ?全エリアにおいてデイリーDC収支管理が可能な体制の構築（DC経費削減の徹底） ?委託会社との協業による「役割・責任分担」の明確化と効率化、シンプル化 ?デイリーでの配送収支管理を行い、施策進捗追跡が可能な体制の構築全センターを対象に「2SS 活動（A）」を、並行してエリア別に対象DCを定め「2SS 活動（B）」を実施する DC の2S（整理・整頓）、および物流指標数値を基準とした2Sを実施し、問題点・課題を浮き彫りにした上で「無駄取り」を徹底し、問題解決の下地を作る。
2SS 活動（A）をベースにDC 別課題を抽出。
営業部署、メーカー、得意先、委託先と連携して改善を行い、コスト改善、ユーティリティスペースの創出、DC 統廃合などのソリューションを実現する【DC 運用管理手法の改善】 2SS 活動（A） 2SS 活動（B）