小規模物流会社Ｔ社の事業承継[現場改善]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年3号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2008　　74 家業を継ぐか独立するか　久しぶりにＳ氏からメールが届いた。
年商約二億円の物流会社Ｔ社の二代目だ。
地方都市で輸配送、保管、梱包、そしてセンター運営業務を手がけている。
Ｓ氏との出会いは弊社日本ロジファクトリーの主催する「物流実務カレッジ」であった。
Ｓ氏は同カレッジの物流コンサルタントコースの受講者であった。
　当時のＳ氏は、渋谷の街にでもよく歩いていそうな今どきの髪型と服装の若者であった。
初回の研修でその姿を見たとき、私は正直、彼がなぜ弊社の物流コンサルタントコースを受講したのか疑問に感じるほど、強い印象を受けた。
他の壮々たる実力と経験を持った参加メンバーのなかで、Ｓ氏はやや物怖じしているようにも見えた。
　ところが第二回目の研修時に、「会社に帰って具体的にどのようなアクションを取ったか」という質問を受講者たちに投げかけたところ、Ｓ氏だけが具体的な行動をとり、しかも成果を出していた。
私の研修では、参加者全員が見守る中で、一対一の質疑応答を行う。
その受け答えからも、Ｓ氏が見かけと違って経営全般に強い問題意識を持っていることははっきりと分かった。
そして、この研修コースで彼はメキメキとノウハウを身につけ、実践への手応えを感じることができたようであった。
　そんなＳ氏から届いたメールには、研修が非常に実になり、今の仕事に大いに活かされているという嬉しい知らせと共に、新たにセンター運営の依頼を受けており、コンサルタントとして力を貸して欲しいということが書かれていた。
　ローカル線の特急を乗り継いで、Ｓ氏のいるＴ社に向かった。
約二年ぶりに会うＳ氏は見違えるように逞しくなっていた。
結婚して一児のパパにもなっていた。
あのシブヤ系の髪型はその片鱗を残しつつも無造作に乱れており、仕事に脇目も振らず邁進している様子が窺えた。
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それによると研修受講時のＳ氏は、実は親の会社を継ぐかどうかで迷っていたのだという。
ひとつは、Ｔ社が代々受け継いでいくほどの会社とは思えず、父親である社長にもその様子がなかったこと。
またＳ氏には実兄がおりドライバーとしてＴ社に在籍していた。
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しかし、当時から既に結婚を約束している女性がいたため、経済的な面も無視はでき事例で学ぶ現場改善日本ロジファクトリー青木正一　代表第62 回　シブヤ系の若き二代目が家業を継ぐことになった。
地元の中小荷主や路線業の下請け仕事をメーンとする年商二億円の小規模物流企業だ。
地元で一番の３ＰＬに脱皮することを目指し、新たにセンター運営にも乗り出した。
しかし、背伸びは禁物だ。
まずは経営の足場を固め、一つひとつ階段を上っていく必要がある。
小規模物流会社Ｔ社の事業承継あおき・しょういち　1964年生まれ。
京都産業大学経済学部卒業。
大手運送業者のセールスドライバーを経て、8 9年に船井総合研究所入社。
物流開発チーム・トラックチームチーフを務める。
96年、独立。
日本ロジファクトリーを設立し代表に就任。
現在に至る。
HP:http://www.nlf.co.jp/ e-mail:info@nlf.co.jp 75　　MARCH 2008 ない。
どの道を選ぶべきか、相当迷った末での決断だったようだ。
そして、決断した後も、今度はＴ社の経営全般に様々な課題があることを日々思い知らされているのだという。
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埃劼龍般各睛討箸靴討聾�じ紊法⊇祥茲� らの輸配送や保管・梱包業務に加え、ある物流会社の下請けで、初めてのセンター運営事業を開始していた。
Ｓ氏はセンター運営の右も左も分からない中、研修テキストを片手に悪戦苦闘。
一カ月近くの徹夜状態を経て、何とか現場を回るようにしたという。
　そして現在、Ｔ社には新たなセンター運営の話が舞い込んでいる。
しかし初回の案件でセンター立ち上げの怖さを痛いほど理解したＳ氏は、ひとりでは対応が困難だと判断し、私に声をかけてきたのである。
また、この案件と並行してＴ社そのものの経営基盤を固めるための助言も欲しいとのことであった。
センター運営の依頼を辞退　今回、依頼を受けた荷主は日用雑貨を扱うＰ社で年商は約二〇億円、東南アジアに生産を委託した製品を国内の量販店に販売している。
過去にＰ社はセンター運営の外注化に失敗し、それ以降は自家物流を行っていたが、物量の拡大と社員の物流業務負担軽減から、改めて外注化の方針を打ち出した。
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埃劼棒爾��辰燭里蓮∪茲鳳娠弔魍�� した第一号センターの荷主からの紹介だった。
Ｔ社にセンター運営を任せる前提で話が始まり、Ｓ氏はＰ社のトップとの面談を重ね、信頼を築いていった。
ところが見積書を提出する段階になって、過去にＰ社が外注化した時の費用より高いということから、話はいったん保留状態に置かれてしまった。
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仄劼錬埃勸奮阿琉兮�荼�笋魑瓩瓠▲札� ター運営の実績と知名度のある物流会社二社との話し合いを行い、それぞれに提案を求めるかたちで、Ｔ社を加えた三社による事実上の物流コンペを行った。
これによってＴ社が受託できる可能性は遠のいてしまった。
　ところが、しばらくしてＰ社の物流担当部長からＳ氏に連絡が入った。
「御社に業務を任せたいので再度、来社して欲しい」という。
訪問すると担当部長と社長が出てきた。
他の二社は結局、Ｐ社の要望に対応できなかったという。
つまりコンペから降りたのである。
見積金額もＴ社より高かったようだ。
　こうして一度は保留になったセンター運営の話が再度、Ｔ社に戻ってきた。
ところが改めて聞いたＰ社の要望にＳ氏は驚かされた。
MARCH 2008　　76 今から一カ月後の八月には業務を新センターに移管させたいという。
過去に経験した外注化の失敗の轍は踏みたくないため、一年のうち最も物量が落ちる八月に移管を済ませたいとのことであった。
　あまりに急な話だった。
他の二社が降りたというのも頷ける。
センターの移管業務は、どこまで事前情報を集められるか、準備をどこまで進めたかによって、大きな差が出る。
とはいえ一カ月での移管は困難を極める。
我々は移管準備期間を短縮する方法を探るため様々な方面からＰ社の情報を集め、十分すぎるほどの話し合いを行った。
　結論は辞退であった。
新センターの物件確保、ラックなどの備品の調達、人材の募集など、準備には最低三カ月は必要だというのがＳ氏の最終的な判断だった。
それは第一号センターで苦労した教訓でもあったが、Ｔ社の事業規模を考えると準備不足による運営失敗がＴ社の経営そのものを揺るがしかねないインパクトを持ち、最悪の場合には倒産という事態まで覚悟しなければならないからでもあった。
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仄劼砲蓮⊇淑�塀猗�鉸屬鮴澆韻襪海� がセンター移管の大前提であることを伝えた。
こうして結局、センター運営の委託先が見つからなかったＰ社は社員による自家物流を泣く泣く継続することになったのであった。
　ここでのＳ氏の判断は正しかったと言えるだろう。
失敗そのものは次に活かせる。
リスクを避けてばかりいることが、常に正しいわけではない。
しかし、基礎体力を超えるほどの大きな損失は当然ながら経営を直撃する。
そのリスクを、まだ三〇そこそこのＳ氏が冷静に評価できたことは賞賛に値する。
この年齢ぐらいの経営者はどうしても背伸びをしがちだ。
その結果、失敗するケースが世間では数多く見受けられるのである。
まずは地固めから　�
啝瓩呂海琉瞳錣鮨兇衒屬辰董屬海亮�佞� 一番の３ＰＬ企業に早くしたいという焦りがありました。
もっとじっくり足元を固めながら、実績を作っていきます」と私に話した。
そして経営基盤を強化することの重要性を改めて思い知らされた我々はすぐさまＴ社の改革にメスを入れたのだった。
それは以下のような内容であった。
?Ｓ氏の社長就任 ?有限会社から株式会社への変更 ?長期借入金の借り換え ?損益管理の徹底 ?輸送業務の可視化　�
啝瓩脇鸞緻椶箸靴藤埃劼凌愼�愆�鬚箸� ながらも、正式には社長に就任していなかった。
父親のＭ社長（現・会長）は能力と適性からＳ氏が社長になることが望ましいと考えていながらも、先述の実兄の存在が決定を遅らせていた。
そこで将来の内輪揉めを避けるため、輸送部門を別会社化し、それを実兄に任せるという選択肢を持つことにして事業承継を実施した。
　「?有限会社から株式会社への変更」についてはＴ社に限らず、特に大きな理由が無い限り、私は株式会社への変更を勧めるようにしている。
営業面における荷主からの印象、銀行や取引先からの信用、人材募集時のマイナスイメージ払拭などが理由である。
　物流会社は元々、過小資本であることが多い。
経営者の個人財産に余裕がある場合は増資すべきだ。
会社から社長個人にいったん資金を貸し付けて増資する方法もある。
個人、会社の双方に資金的な余裕がない場合でも、新会社法で株式会社の最低資本金枠が引き下げられているので、今やどんな会社でも株式法人化できる。
　「?長期借入金の借り換え」も必須課題だった。
Ｓ氏からＴ社の決算書を見せてもらった。
経常利益は出ているものの現預金が少ない。
当面の資金繰りはなんとか大丈夫な状況にはあったが、仮にＰ社のセンター運営が失敗したとなれば、先行投資の避けられなかったラック購入や人材確保の資金で確実にショートしていただろう。
　借入金は一〇年返済で五〇〇〇万円あった。
売り上げ二億円に対して二五％という割合は問題視するほどのレベルではない。
相手も地銀だ。
しかし金利が四・五％と異常に高かった。
Ｍ会長に理由を尋ねたが、明確な説明がない。
借り入れ当時のＴ社は赤字状態で、後継者もはっきりしていなかったことから、リスクの大きな貸付先と評価されたのであろう。
　そこで二日に一度は支店長がＴ社に顔を見せるという地元の信用金庫に借り換えを相談した。
その結果、担保などを調整した末、一・ 77　　MARCH 2008 九％という金利での借り換えに応じてくれることになった。
大きな支払利息の削減となった。
車両別損益管理を導入　「?損益管理の徹底」は、焦点を車両別損益に絞った。
中小物流業のならいで先代が数字を見ていた時代の損益管理ははっきり言えば、どんぶり勘定であった。
そこでＳ氏に「車輌別損益管理フォーム」を提供し、その活用方法を伝えて、全車の損益を出してもらうことにした（左表）。
　結果は惨憺たるものであった。
五年ほど前にはリッター七〇円前後だった軽油価格が今や一一〇円台にまで高騰したことで、粗利のほとんどなくなってしまった車両、あるいは赤字になっている車両が少なくなかった。
さらに路線会社の傭車として利用されている三台に関しては、車両が償却済みであるにもかかわらず、若干の赤字が出ていた。
　この車両別損益表をもとに荷主に対して運賃値上げを求めた結果、一部の荷主で一〇％の値上げに成功した。
路線会社の傭車は一台減車した。
この路線会社からは従来から一台の減車依頼が来ていたのだが、先代の社長は「ウチを切るつもりか」とはねつけていた。
しかし先代も車両別損益表を見たことで態度を一転し、減車に応じる考えになった。
　「?輸送業務の可視化」については、一部助成金制度も活用し、三〇〇万円強のリースを組んで、デジタコの導入を行った。
元々、Ｔ社では事務員を最小限に抑えていたため運行管理、車両管理が十分ではなかった。
それに加え、改革の次のステップでドライバーの給与・手当ての見直しを行うためにも、輸送業務の実態を可視化することが不可欠であった。
　こうしてＴ社の事業承継と地盤固めが進んでいる。
幸い追い風も吹いている。
このところ荷主企業の一部は安い賃料を求めて、関東であれば埼玉、千葉、神奈川といった地域に立地していたセンターをさらに地方へと移管する動きに出ている。
Ｔ社の地盤とするエリアはちょうどその対象となっている。
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啝畆�箸亡悗靴討癲∋�疏阿離�奪弔噺� 上心、情報収集力、人の意見を吸収する素直さなど、私は手応えを感じている。
しかしながら地方の中小物流業の多くが廃業も視野に入れて承継問題を考えざるを得なくなっている時代である。
それに対してコンサルタントがどこまで価値を提供できるのか。
我々もまた、その実力を問われていると自覚している。
車両別原価計算表（算出例）費　目摘　要月額（円）消費税月額（内訳・円）車両費保険料燃料費修理費車両償却費自動車税取得税重量税小　計任意車両任意対人任意対物任意搭乗自賠責小　計燃料費油脂費小　計車検整備費一般修理費タイヤ・チューブ費小　計［｛（車体金額+ 車両設備）×0.95+｝+ 消費税］÷72 カ月法定自動車税÷12 カ月購入時取得税÷72 カ月法定重量税÷12 カ月（1）+（2）+（3）+（4）（290 万円･免責5 万円） 72,150 円÷12 カ月（無制限） 55,300 円÷12 カ月（1,000 万円･免責5 万円） 80,770 円÷12 カ月（500 万円） 3,750 円÷12 カ月 91,050 円÷12 カ月（6）+（7）+（8）+（9）+（10）［｛（214km×22 日）÷5.5km ／ℓ｝×60 円／ℓ］+ 消費税［｛（214km×22 日）÷660km ／ℓ｝×165 円／ℓ］+ 消費税（12）+（13）（法定車検費用×5 回分+ 消費税）÷72 （月間平均修理費+ 消費税）÷12 ［｛（タイヤ価格×6 本）÷80,000km｝×（214km×22 日）］+ 消費税（15）+（16）+（17）（車庫使用料､休憩施設､その他）50,140 円+ 消費税月間支払給与賞与金額÷12 182,400 円×0.0289 （月間支払給与（20）+ 賞与（21）÷12）×0.027（法定掛率）月間支払給与（20）×0.1135（法定掛率）（月間支払給与（20）×0.05）+ 消費税（20）+（21）+（22）+（23）+（24）（ｼｰﾄ･ﾛｰﾌﾟ･消耗品･事故費･その他）57,430 円+1,330 円（5）+（11）+（14）+（18）+（19）+（26）+（27）（運送費合計（28）×決算書販管比率）+ 消費税（運送費合計（28）×決算書営業外費用比率）+ 消費税（28）+（29）+（30）+ 消費税合計金額（31）÷ 稼働日数22 日合計金額（31）÷月間総走行距離（214km×22 日）（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）（10）（11）（12）（13）（14）（15）（16）（17）（18）（19）（20）（21）（22）（23）（24）（25）（26）（27）（28）（29）（30）（31）（32）（33）給料賞与退職引当金労働保険料法定福利費福利厚生費小　計人件費その他運送費運送費合計一般管理費営業外費用合　計稼働１日当たり実走１ｋｍ当たり施設利用料 ■営業用４ｔ平ボディー車１カ月１両平均運送コスト試算表　（車両６年償却）１カ月平均２２日稼働１日平均２１４ｋｍ走行