現場改善富士物流[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年3号

ケース
現場改善富士物流

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2008　　48 現場改善富士物流トヨタ生産方式の導入で生産性が２倍に改善続け業界トップの現場力を目指すＴＰＳを物流に落とし込む　富士物流の収益性が向上している。
二〇〇七年三月期の業績は売上高が四一四億八八〇〇万円で前期比四・九％増だったのに対して、経常利益は五七・一％増の九億三八〇〇万円と大幅に増加した。
直近の〇八年三月期第３四半期も、売上高は三〇六億七四〇〇万円で前年同期比〇・六％減だったが、経常利益は七億九〇〇〇万円と三四・五％増えている（図１）。
　従来は売上高が増加しても新規業務の立ち上げ費用や営業活動の人件費がかさみ、減益になることもあった。
それが〇七年三月期に一変した。
〇四年から導入したトヨタ生産方式（ＴＰＳ）が効いている。
実際、同社では〇八年三月期第３四半期のＴＰＳによる合理化効果を四億二七〇〇万円と弾いている。
　富士物流は一九七五年、富士電機グループの物流部門を分離・集約して創業した物流子会社だ。
九二年、東証二部に上場。
近年は「３ＰＬのリーディングカンパニー」を目指して外販の強化に取り組んでいる。
〇七年三月期には外販比率が五〇％を超えた。
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圍丕咾瞭各�蓮◆算庸�遼㌧勅�或サ� との資本・業務提携を契機としている。
富士電機ホールディングスの所有していた富士物流の株式二六％を豊田自動織機が取得し、富士電機�
硲弔房，安萋鶲未粒�腓防眈紂�
ここから富士物流のＴＰＳに基づく現場力の強化、業務の効率化が始まった。
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圍丕咾魯爛世鯏按貪�砲覆�掘∈遒衒�� 工夫でコストを下げるというアプローチを基本とする。
そして最も大きなムダは、売れる以上にものを作ってしまうことだとされる。
そのため一つの工場内でも、後工程で必要としないものは作らないという方針をとる。
そこで前工程と後工程を同期化するツールとして使用するのが「かんばん」だ。
考え方としてはＳＣＭとほぼ同様だが、ほかの会社とは徹底する度合いが違う。
　豊田自動織機出身で富士物流に赴任した稲場泰雄常務は「例えば新しい自動倉庫や情報システムにより、コストを下げることはできる。
しかし、その後放っておくとコストは横富士物流は豊田自動織機との資本・業務提携を機に2004年、トヨタ生産方式（ TPS）を導入した。
改善活動を現場に根付かせこの2年間で生産性はそれまでの2倍に向上した。
目指すは業界トップの現場力。
富士物流オリジナルのTPSモデルを作り出上げようとしている。
1,200 1,000 800 600 400 200 0 （単位：百万円）《売上高》《営業利益・経常利益・純利益》 04年 3月期 05年 3月期 06年 3月期 07年 3月期 08年 3月期（予想）図1　富士物流の業績推移。
07年３月期から収益性が向上売上高純利益営業利益経常利益 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 49　　MARCH 2008 ばい、または上がってしまうこともある。
これを放っておかずに、毎日現場を見てあらゆるムダを探し、原因を追究して改善する、という日々の地道な改善を積み上げていくのがＴＰＳ」と説明する。
　富士物流はＴＰＳを進めていくため、〇四年、本社にＴＰＳ推進室を設置した。
豊田自動織機から富士物流の副社長として赴任した水野義勝氏（現豊田自動織機副社長、富士物流非常勤取締役）が陣頭指揮をとる一方、富士物流から約三〇人を豊田自動織機の「ＴＰＳ道場」に派遣。
実地でＴＰＳを徹底的に学んだ人員を現場に配置し、全社でＴＰＳの推進体制を整えた。
「パックンカレッジ」にＴＰＳ学部　〇六年に開始した中期経営計画にも、ＴＰＳによる業務の効率化を盛り込んでいる。
そのためにＴＰＳを指導する二つの教育機関を社内に設置した。
一つは豊田自動織機と同様の「ＴＰＳ道場」（写真１）。
現場レベルで教育・改善活動を進めるための場だ。
京浜支社に設置した後、全国の事業所に横展開していった。
　全社レベルでは、同年開設した社内教育機関「パックンカレッジ」にＴＰＳ学部を設置した。
パックンカレッジは現場力向上と人材育成を目的に、グループの全従業員を対象として教育を行う組織。
物流技術や営業実務、管理実務などを学ぶ実務者育成コースの六学部、実務者育成コースの修了者を対象としたプロ人材育成コースのセンター運営学部の計七学部が開講しており、受講者は自分が携わる業務と興味、予定に合わせて受講可能。
これまで延べ六〇〇人が受講した。
ＴＰＳ学部は実務者育成コースのうちの一学部。
そこでは、ＴＰＳの思想と基礎について体系的に学ぶことができる。
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圍丕咾任泙瑳茲蠢箸爐里蓮∪依�案棔�
必要なものと不要なものを整理し、不要なものは捨てる。
次に、必要なものはすぐに取り出せるところに置く。
つまり、ものを使いやすくする。
例えば倉庫では出荷頻度の高いものはすぐにピッキングできるように整頓する。
　倉庫内には白線を引いている（写真２）。
手順通りに作業を進めてものを置けば、そこからはみ出すことはない。
はみ出せば異常ということになる。
つまり、異常が見える。
その原因を追究する。
作業の手順に問題があればそれを修正し、白線の位置に問題があればベストな場所を検討して白線を引き直す。
　作業手順書も、誰でもすぐに作業ができるよう全社で統一した。
注意事項や業務量などの各種指標もボードに貼り、情報を共有している（写真３）。
稲場常務は「パソコンのデータを見なくても、今日の仕事が順調に進んでいるかが現場で作業をする人にもすぐわかるよう『目で見る管理』を進めた」と語る。
作業時間を二割短縮　�
圍丕咾鮑能蕕貌各�靴慎�融拏劼竜�擁� 流センター（写真４）をみてみよう。
同センターは、ＴＰＳに中心となって取り組んできたモデル的なセンターだ。
庫内では色と数字を駆使し、誰でも何でも“一目でわかる”よう、ものの配置にも人の動作のムダをなくす工夫が凝らされている。
　センターは二棟からなり、倉庫面積は計三稲場泰雄常務取締役写真1　京浜支社に設置したTPS道場写真2　倉庫内では白線を引き、もの置き場所を決めている写真4　京浜物流センター。
全国に先駆け、TPSを導入した写真3　貼り紙により、情報を共有 MARCH 2008　　50 万四三〇〇平方メートル。
人員はパートなども含めて二六七人。
情報機器の補給部品や電機・電子機器、自動車関連通信販売品、自動車部品、通販商品などを取り扱う。
このほか、使用済みトナーの回収などの静脈物流も行っている。
　一号棟の倉庫面積は一万九七〇四平方メートル。
同棟三階と五階で行っている情報機器の保守用部品の補給センター業務は、同センターで最も取扱高の大きな仕事だ。
二四時間三六五日稼働し、部品点数は六万五〇〇〇点。
全国のパーツセンターへの保守部品の供給と首都圏向け緊急配送を行っている。
　ここでは、出荷頻度の高いものは五階、それ以外は三階に置く配置換えを実施した。
保管には電動ラックと保管棚を使い分け、一点当たりの在庫量が多いものは電動ラックから棚に適時補充し、ピッキングを行うかたちにしている。
　出荷伝票は時間ごとに細かく仕切った専用の棚に差し込み、作業量がすぐにわかるように改めた（写真５）。
また人員管理表では、個人のプレートに職能別に色分けしたシールを貼った。
「どういう作業ができる人が、どこで何をしているのかが、すぐにわかる」（京浜支社京浜物流センターの稲塚哲也副所長）仕組みだ。
このほかにもさまざまな改善を行った結果、作業効率が上がっただけでなくミスも減り、作業品質は大幅に向上した。
　二号棟の倉庫面積は一万四六一八平方メーッキングのミスを減らすため、保管棚を工夫した。
保管棚の表示はエリア別に色分けされ、棚の位置はわかりやすい。
しかし、棚そのものは上下四段に分かれているだけで、それぞれの段の左右を区別する仕切りはなかった。
このために、本来取るべき商品の隣からものを取ってしまう、といったミスが出ていた。
　そこで取り入れたのが、手作りの仕切りだ。
左右だけでなく、上下もすぐにわかるよう、上下の仕切りには矢印を貼った（写真６）。
これでミスは激減。
その上「初めての人も作業しやすいようにした結果、人の定着率も高くなった」（京浜支社京浜物流センターの河野恭一所長）という。
今では定着率は九〇％以上だ。
　ここまでみた活動はほんの一例に過ぎない。
ほかにもさまざまな改善を重ねた結果、富士物流の倉庫の生産性は〇六年に比べ二倍と大幅に向上し、業務量に応じた柔軟な人員投入も可能になった。
ＴＰＳ導入による効果は目にみえて現れている。
　もっともＴＰＳは、一つの動作にかかる時間を何秒縮めるか、歩く距離を何歩縮めるか、トル。
この中にある電機・電子機器の商品センターでは、一日当たり平均六〇〇〇件を集荷している。
ただし、少ないときで四〇〇〇件、多いときは一万件と処理量の変動が大きく、適正な人員投入がネックになっていた。
　そこで一日三回、各セクションのリーダーがミーティングを行うことにした。
各作業の遅れを調整し、早く作業を終えたセクションから遅れているセクションへ人員を投入する。
こうすることで、一年前は一日の延べ作業時間は平均七七九時間だったが、五九九時間に短縮し、生産性は格段に向上した。
　品質も向上している。
人員配置表とともに作業中のミスをボードに貼り出して記録。
各工程内の不良データをとり、分析・改善することで、クレーム件数が減った。
　パートからの提案を採用した例もある。
ピ京浜支社京浜物流センターの河野恭一所長京浜支社京浜物流センターの稲塚哲也副所長写真５　出荷伝票の保管棚。
時間ごとに細かく仕切られている写真６　手作りの仕切りと矢印でピッキングミスは激減といった地道な活動の積み重ねだ。
驚くような秘策があるわけではない。
導入すること自体よりも、むしろ日々無駄を見つけることを当たり前とする文化を根付かせることに難しさがあり、導入に失敗する企業も多い。
　これについて稲場常務は「ＴＰＳを成功させるには、形だけで満足しないことが必要」と指摘する。
製造業でも生産ラインにかんばんを入れるだけでは効果は続かず、常にかんばんの枚数の調整が必要になる。
かんばんはツールに過ぎず、多すぎれば中間在庫が増えるだけになる。
実のあるものにするためには、常にムダ取りを続けなければならない。
　次に必要なのは、トップの意識だ。
富士物流の場合、中期経営計画の柱の一つにＴＰＳを位置付けたように、小林道男社長自身が現場力の強化に強い思い入れを持っている。
「物流はサービス業であり、サービス業の要は現場にある。
現場の一人ひとりが顧客を理解し、最適なサービスを行う現場力を持たなければならない、との意識で取り組んでいる」（稲場常務）。
　さらに、「現地現場と全員参加」（同）。
現場で皆で考え、実行する。
ＴＰＳを皆で共有し、自ら実行するようにならなければ改善は続かない。
現場の人間自らが動き出す　富士物流でも、導入当初は現場で理解を得られないことがあった。
これまでのやり方を変えることには抵抗もあるのが普通だ。
最初にＴＰＳ導入の指揮をとった水野氏は全国の現場を飛び回り、一年かけて活動を浸透させた。
白線を引く意味、整理整頓の意味から説き、一緒に改善を行う。
「全員がともに、“すぐやる、必ずやる、達成できるまでやる”という合言葉で取り組んだ」（落合一夫取締役京浜支社長、ロジスティクス技術室長、ＰＭＳ品質・環境管理責任者）。
　それまでとは違った方法でも実際やってみて効果を実感すれば、現場の意識は変わる。
「ＴＰＳの目標は利益を出すことだが、同時に現場の負担を軽減するものでもある」と稲場常務は話す。
　一方、ＴＰＳ推進室のメンバーも、各現場を回って問題を指摘し、現場の人間と一緒に問題を解決した。
同じ現場は二つとなく、それぞれの事情は異なる。
人も違う。
教育を受けた上でさまざまな現場に合わせた改善を行った結果、メンバーには応用力がついた。
　こうして現場の人間が、自ら動き出すようになった。
〇六年頃からＴＰＳは勢いが出始め、「どんどん提案が出てくるようになった」（稲塚副所長）。
日々の地道な改善により、大きな効果が上がるようになった。
　今後もたゆまぬ改善を続けるため、パックンカレッジやＴＰＳ道場に加え、昨秋、小林社長が全拠点の巡回を開始した。
一年に一度は全拠点の巡回をしていく計画だ。
これで現場からトップに直接、改善効果をアピールできるようにもなる。
また、改善事例発表会や社内表彰も定期的に行っている。
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圍丕咾論渋ざ箸了彖曚任△蝓∪渋ざ箸杷� われてきた生産方式だ。
これを物流業に導入するには、物流用にアレンジする必要がある。
また、同じ物流業でも会社によって、現場によって事情は異なる。
こうしてＴＰＳは、それぞれの組織に根付けばそれぞれの組織の事情に合わせて進化していく。
富士物流もオリジナルのＴＰＳを作り出し、自社のノウハウとして、物流業界トップの現場力を目指し改善を続けていく考えだ。
　効率化への取り組みはＴＰＳだけではない。
ＲＦＩＤ（無線ＩＣタグ）もその一つ。
「ＲＦＩＤが普及してから取り組んでいたのでは遅い。
将来を見据えてノウハウを蓄積している」（落合取締役）という。
昨年十一月には、文書保管業務で実用化実験を開始した。
文書箱の入庫、位置情報、出庫を管理し、顧客はウェブ上での文書箱の検索と出庫オーダーが可能になる仕組みだ。
富士物流と顧客の双方で合理化と省力化を実現するため、効率と品質の追求を続けている。
　　　　（梶原幸絵） 51　　MARCH 2008 落合一夫取締役京浜支社長、ロジスティクス技術室長、ＰＭＳ品質・環境管理責任者