徐向東　中国市場戦略研究所　代表[keyperson]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年1号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JANUARY 2008　　2 の、いわゆる“失われた一〇年”に当たってしまい、海外に積極的に打って出るという意志決定ができなかった」　「その間に他の外資系が中国市場を抑えてしまった。
自動車産業では、フォルクスワーゲンが現地で圧倒的なシェアを握った。
現在は日系メーカーも盛り返してきたけれど、一時期フォルクスワーゲンの中国市場におけるシェアは六割にも上っていました」　「エレクトロニクス業界でも、白物家電は中国の現地企業の成長を許してしまった。
また技術力の点から中国系メーカーには手出しできなかったデジタル家電は、韓国企業が入ってきた。
サムスンとＬＧです。
これも本来であれば日本が強い競争力を持っていたはずの市場でした」　「携帯電話も同じです。
中国の携帯電話の普及台数は今や五億数千万台にも達しています。
日本市場の七倍もの規模がある。
しかし、そこでシェアをとっているのはサムスンとフィンランドのノキア、つまり韓国系と欧米系のメーカーです。
日系メーカーの姿はどこにもない。
全て撤退してしまいました」 ──日本が強いはずの産業で、なぜ負けたのでしょうか。
　「例えば携帯電話やデジタル家電で欧米韓に負けた理由 ──中国の国内市場で日系企業が苦戦しています。
　「日系企業には中国で商売するためのビジネスモデルがありません。
二〇〇四年以降、中国の国内市場は外資に大きく開放されました。
それに対して、どのようなサプライチェーンを作るのか。
その戦略がない。
日系企業の現地の総経理（社長に相当）は営業部長としての仕事をしているだけで、ビジネスモデルについては考えがありません」　「そもそも日系企業は最近まで、市場としての中国の魅力をきちっと評価してきませんでした。
そこが欧米系や韓国系との大きな違いです。
欧米企業は中国から離れているため、単に労働力が安いという理由だけでは中国に投資してこなかった。
将来、中国が市場として成長することを予測して現地に進出しています。
中国で開発して、中国で生産し、中国で売るというモデルです」　「それに対して日系企業は中国と距離的に近いこともあって、安い労働力だけを求めて進出した。
日本の設備をそのまま現地に持ち込んで、日本と同じように生産するというモデルです。
あくまでも生産拠点としての進出であって、中国を市場としてはとらえてこなかった」 ──一般には、欧米企業に比べて日本企業は長期的な視点で投資する傾向が強いと言われていますが。
　「少なくとも中国ビジネスに関しては逆ですね。
実際、欧米企業は進出当初は赤字でも、五年後、一〇年後に大きな黒字を出すというシミュレーションに基づいて巨額の投資を行ってきました。
その結果が現在の中国市場における欧米企業のプレゼンスにつながっています。
化粧品市場であればＰ＆Ｇとロレアルの二社で今や六割以上のシェアを握っている。
商圏も大都市だけでなく二級、三級都市、農村地域にまで拡げている。
商品自体を比べれば欧米系より、同じ肌を持つ日本の化粧品の方が中国人には合っているかも知れない。
しかし市場は欧米系が圧倒的に抑えてしまった」 ──中国が巨大市場になることは日本企業も予想していたのでは。
　「日本企業が中国に進出し始めたのは一九八〇年代ですから、欧米や韓国の企業よりずっと早かった。
しかし、中国が市場として台頭してきたのは九二年の鄧小平の“南巡講話”以降です。
その時期の日本はバブル崩壊後徐向東　中国市場戦略研究所　代表　中国の一般消費市場で成功している外資系と言えば欧米系か韓国系。
日系企業は見る影もない。
生産拠点の中国進出では他の外資系を先行したものの、国内販売では大きく出遅れてしまった。
キャッチアップするためには、中国市場のサプライチェーンをゼロから見直す必要がある。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　（聞き手・大矢昌浩）「日系は中国市場の現場を知らない」 3　　JANUARY 2008 いえば、中国市場ではそれほど高度な機能は必要ないけれども、使いやすさが求められる。
携帯も専用のメールアドレスを作るようなことはしない。
電話番号だけでショートメッセージをバンバン送る。
そうした使い方を日系企業はうまく把握できなかった。
そのため製品の機能やデザインなど、品質自体はライバルよりはるかに上であるのに競争に負けてしまった」 ──なぜ日系企業のマーケティングは機能しなかったのでしょう。
　「人材ですね。
もの作りの人材に関しては中国でも、きちんと育てたのだと思います。
しかし売るための人材を日系企業は全く育てていない。
効率的な生産はできても、マーケティングや販売、ロジスティクスの現地化が全くできていない。
有能な人材は皆、欧米系や韓国系に流れています」　「中国で成功している外資系企業のアプローチは日本企業とは全く逆です。
日系メーカーが生産から入ったのに対して、欧米系はマーケティングから入った。
Ｐ＆Ｇはまずシャンプーの使い方など現地の消費者を啓蒙し、先に自社ブランドを浸透させて、生産機能は後から現地の工場を買収して確保した」　「また内モンゴルのローカル企業ですが、『蒙牛』ブランドで知られる乳ー』、ピアノの『スタインウェイ』など、本当の高級品だけです。
日本製品は高級品といっても中間層にも手の届く商品です。
富裕層にとっては憧れの対象ではない。
中国のインターネットのユーザー数は既に一億六〇〇〇万人に達しています。
それだけパソコンを持っている人がいる。
彼らは日本製の薄型テレビだって買える。
そのボリュームゾーンに売るという発想に転換する必要があるはずです」 ──キャッチアップは可能でしょうか。
　「これまでの中国市場では“イケイケ・ドンドン”が好まれてきました。
それにピッタリあったのが派手なサムソンなどの韓国ブランドでした。
しかし、中国の市場も最近では洗練されてきました。
シックで、こだわりを持った品質の良い製品が好まれるようになっています。
これは日本製品に対する追い風だと思います」製品メーカーの蒙牛集団のマーケティングも、日系企業には参考になるはずです。
蒙牛は事業の開始からわずか五年で中国の乳製品市場でシェアトップの地位につきました。
彼らもまたＰ＆Ｇと同様に生産ではなく、マーケティングを先行させて市場に斬り込んでいきました」　「テレビＣＭや広告を上手に使って認知度を高めると同時に、流通チャネルのパートナーに手厚いマージンを約束して販売規模の拡大を徹底して進めた。
ライバル企業の優秀な人材の引き抜きも積極的に行いました。
商品ではなく、マーケティングで差別化するべきだと彼らは分かっていたのです」 ──手厚いマーケティング活動にはコストがかかります。
　「中国の家電大手のハイアールが人海戦術でアフターサービスを徹底した時にも同じ議論がありました。
しかし結果はみての通りです。
家電製品を自宅まで届けて設置する。
故障すれば電話一本ですぐにかけつける。
購入後三年間のメンテナンス代は無料。
それ以降も部品代だけで修理する。
そこまでやれば消費者はついてきます。
しかも、中国ではそうした職業に就く人たちの人件費はまだまだ安い」　「品質を比べれば確かに日系メーカーの製品はいい。
故障も少ない。
しかし、いったん故障してしまうと日系メーカーはなかなか修理してくれない。
対応が遅く、料金もかさむ。
最近はかなり改善されてきたけれども、顧客サービスの点で日系企業は現地企業とはまだまだ開きがある。
日本製品はもともと高い。
それだけ販売やアフターサービスにもコストをかけられるはずなのに、そうしていない」ボリュームゾーンを狙え ──なぜでしょう。
　「日系メーカーのスタッフは現場にいかないんです。
日本から派遣された現地法人の総経理や幹部はもちろん、中国人の中堅社員さえ現場を知らない。
彼らは大学を卒業し日本に留学経験もある中国のエリートです。
彼らに小売りの店頭でセールスしろといっても無理。
プライドが許しません。
一方で店頭の販売員はほとんどが地方から出稼ぎに来た労働者です。
安い給料で、ノルマ制が敷かれている。
それだけ売ることには一所懸命になる。
そうした現場力が日系企業は弱い」 ──日系メーカーの多くは、現地の富裕層を狙った高級品をメーンに置いています。
そこでは、もっと洗練された売り方も成り立つのでは。
　「そうしたニッチ戦略が成り立つのは、『ルイ・ヴィトン』や『ベントレじょ・こうとう：XU XIANGDONG 　1992 年、北京外国語大学日本学研究センター卒。
94 年、北京外国語大学講師。
99 年、日本労働研究機構（現・独立法人労働政策研究・研修機構）研究員。
2001 年、立教大学（社会学）博士号取得。
日経リサーチ首席研究員、同社上海事務所総監、キャストコンサルティング社長等を経て、07年6月に中国市場戦略研究所を設立、代表に就任。
日系企業の中国事業をサポートしている。
（同社HP 　http://www.cm-rc.com/）著書に『中国で売れる会社は世界で売れる』（徳間書店）がある。