商船三井[物流IT解剖]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2007年11号

物流IT解剖
商船三井

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2007　　60 情報子会社第8 回ライバル企業に先駆けて　米国にＩＴ子会社を設置　　海運業界では一九八〇年代以降、世界を単一市場とする熾烈な国際競争が繰り広げられてきた。
とりわけ日本では円高の影響もあって、外航海運業が“構造不況業種”とされるほど事業環境が悪化。
各社はコストの割安な外国人船員の採用や船籍を海外に移すなど抜本的なリストラを余儀なくされた。
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稗圓諒�遒任盥渋げ�廚�損椶� れた。
最大手の日本郵船と第二位の商船三井は、いずれも八八年に本体からＩＴ部門を分社化してシステム子会社を設置。
本体には企画・管理部門だけを残すことを決めた。
　このとき日本郵船は国内子会社を設立して、ここを元請けとしながら本体が企画するＩＴ案件を開発・運用していく体制を整えた。
さらに子会社の収益性を高める狙いから、一般顧客を対象とする外販にも本腰を入れた（本誌〇七年五月号参照）。
　これに対して商船三井は、国内で同様の情報子会社、商船三井システムズを発足する一方で、米国にも定期船システムを手掛ける子会社（現ＭＯＬＩＴ＝ Mitsui O.S.K. Lines Information Technology）を設置。
定航（定期航路）分野の開発拠点を海外に移転した。
　両社が情報システム部門を本体から切り離した理由は、業務の特殊性にあった。
海運会社にとってＩＴ部門の社員は、船上勤務の「通信士」や「機関士」が陸上勤務に転じたケースがほとんどだった。
メインフレームのマシンを保守する当時の業務は、一般事務職や営業職とは勤務時間帯がまったく違っていた。
専門性の高い職種ならではの給与体系をどう実現するかという問題もあり、分社化は当然の選択だった。
　ただし、同じような事業環境の中で、商船三井はシステム開発の拠点を海外に移すという“攻め”の決断を下した。
このときの判断の狙いを、同社情報システム室の嶋延修室長はこう振り返る。
「われわれの定期船は世界中を動いている。
そのためのグローバルなシステムを日本で作ることの限界に八〇年代半ばに気づいた。
それでアメリカに開発会社を作ることになった」　子会社による外販を積極的に追いかけなかった点でも、日本郵船とは対照的だった。
一般顧客向けのビジネスを積極化すれば、余計な人員を抱えてしまうリスクが増す。
親会社向けの業務の優先順位が下がることも恐れた。
　過去に一度、ＭＯＬＩＴに大規模な外販案件が持ち込まれたことがあった。
だが商船三井が提示した条件は明快だった。
システムはソースコードも含めて譲ってもいい。
しかし、その後のサポートは一切しない──。
世界統一システムを04 年に完成脱ホストでローコスト運営を実現商船三井　グローバル市場で通用する情報システムを構築するため、ライバルに先駆けてシステム開発の海外移転に踏み切った。
88年に米国で情報子会社を発足したのを皮切りに、香港、インド、欧州にも開発拠点を設置。
無理な外販を求めず、子会社を親会社のシステム高度化に集中させることで、世界統一システムの構築やローコスト運営などの差別化を実現した。
《沿革》　80年代に激化した国際競争に対応するため、88年に本社の情報システム部を分社し、既存の国内情報子会社と統合して「商船三井システムズ」とした。
同じ88年に米国で MOLIT（MOL Information Technology America）を設立。
その後に設立した欧州、アジアなどの子会社を含め、海外では主に定航関係のシステムの開発・運用を手掛けている。
　ライバル企業に先駆けてIT拠点を海外に移転し、システム面のグローバル化を支援してきた。
現地ではITベンダーに依存せずに、自ら開発や運用を担っている。
このためIT 分野におけるノウハウや人材の蓄積には一日の長がある。
　近年では、2001年に“商船三井が商売をしている地域はすべてオンラインで結ぶ”という方針を打ち出したことが転機になっている。
これ以降は、それまでのシステムの世界統一と多くの国々への展開を進め、同時に脱ホスト化も推進。
05年10月にメインフレームと完全に決別した。
◆本社組織　　定航以外を担当している情報システム室の13人と定航部の7人で計 20人 ◆情報子会社　　国内に100％子会社の商船三井システムズがあり定航以外を担当。
資本金1億円、売上高20.9億円（06年度）、従業員120人。
　　他に定航部門のための海外子会社として、88 年に米国でMOLITアメリカを発足。
その後、欧州、香港（96年）、インド（98年）にも開発拠点を設置し、海外だけで計270人の人員を抱えている。
61　　NOVEMBER 2007 グローバル化たシステムを米国に持ち込んでいた。
そしてＡＰＬなどと比べると自社のシステムは一〇年から一五年は遅れていると感じていた。
　ちょうどこの頃、米国内で急増していた保税輸送やインターモーダル輸送（異なる輸送モードを組み合わせた一貫輸送）に対応する上でも、ＩＴの高度化は不可欠だった。
ところが日本でシステムを開発していては、米国内の動きに迅速に対応するのは難しかった。
　だからこそ八八年に米国でＭＯＬＩＴを設立したのだが、この会社を発足させた当初は、人材募集などを現地のパートナー企業に依存していた。
集まってきた社員は必ずしも海運の実務に精通しておらず、パートナー企業との方向性の相違も出てきてしまった。
　この苦い経験を受けて、九三年にＭＯＬＩＴの経営方針を大きく転換した。
その際のポイントを定航部で長年、システムを担当してきた金田和久部長代理は次の三つに要約する。
「自分でプロジェクを管理できないのであれば海外に子会社など作るべきではない。
そして海外といえども人事は自分たちで握らなければダメだ。
さらに、海運というビジネスに精通したＩＴの技術者を自ら抱え、そうした業務知識を内部留保できる組織にしなければいけない」　経営の原則が確立されたことで、ようやくＭＯＬＩＴは機能しはじめた。
幸運にも恵まれた。
たまたま当時、欧州系の海運会社が二社、北米のシステム部門を閉鎖した。
ここで働いていた人たちを採用したことにより、ＭＯＬＩＴは海運業務に精通したＩＴの技術者を大量に確保できた。
同社で現在、開発部門のトップを務める人物もこのとき入社した。
　こうして九四年には、それなりに評価できるシステムを稼動することができた。
九六年に香港でアジア地域のシステム「スターネット」を開発したときは、北米と南米で使っていたシステムの良いところを採用した。
さらに北米のシステムをリニューアルする段になると、今度は香港で開発したシステムを逆輸入した。
欧州のシステムが技術的に陳腐化したときにも「スターネット」を導入。
結果として〇四年の時点でシステムの世界統一に成功した。
　並行して〇一年からは、それ以前はシステム化が不要としていた後進国にも「スターネット」を導入しはじめた。
「われわれがビジネスを手掛けているところは、すべてオンラインでつなぐという発想にこのとき変わった。
このシステムを世界展開するという意思を本社が出してくれたことで、インド洋の島々から西アフリカの国に至るまでオンライン化を進めることができた」（金田氏）　現在、商船三井の定航部は世界八四カ国・二五〇拠点を統一システムでつないでいる。
たとえばナイジェリアから日本にマニュフェスト（積み荷目録）が届くのに、一〇年前であれば約一カ月かかった。
それが現在では船の出航から五日以内で届く。
書類手続きのスピード自体はウエブ技術を使えばいまや簡単に短縮できる。
しかし、こうした国々にまで統一システムを導入している海運事業者は少ないのだという。
メインストリームの技術で　自ら優秀な人材を抱える　　オンラインで「スターネット」を使える八四カ国については、どこの国でも五五〇余りの画面と、七五〇余りの帳票類を同じように利用できる。
このような基本姿勢があるため、同社の情報子会社は今に至っても外販をほとんど手掛けていない。
　情報子会社が収益部門ではないことをハッキリと意識し、親会社の業務の高度化に集中する。
こうした認識が、ライバルに先駆けて世界統一システムを稼動し、脱ホストによるローコスト運営をいち早く実現するという現状につながっている。
八四カ国・二五〇拠点に　統一システムを導入　　商船三井の定期船部門は、日本郵船に先駆けて〇四年に世界統一システムを稼動した。
ＩＴのグローバル化では一歩先行した格好だが、ここに至る道のりは平坦ではなかった。
　八〇年代から九〇年代初めにかけて外航海運業界でＩＴ活用をリードしたのは、米国のＡＰＬと欧州のマースクだった。
とくに七〇年代から本格的にシステムを構築しはじめたＡＰＬは、当時としては競合他社が真似できない貨物追跡などの高品質サービスをどんどん打ち出した。
米国西海岸とアジアで圧倒的な輸送量を誇っていた同社の動きに、ライバルは否応なく触発された。
　商船三井も強い危機感を抱いた。
その頃の同社は、まだ日本で作ってい情報システム室の嶋延修室長運用方針 NOVEMBER 2007　　62 ローコスト化システムを保守する立場からすると、ある機能を変更すると七五〇通りの作業が発生することを意味している。
実際、ＭＯＬＩＴはこうした修正案件を年間五、六〇〇件処理している。
これは一歩間違えれば生産性の低下を招きかねない。
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唯錬味稗圓里茲Δ乏��蕷人� まですべてを自前で手掛けていると、システム開発や運用の生産性はＩＴ担当者の熟練度に大きく左右される。
つまり商船三井の定期船部門にとっては、優秀なシステム技術者を確保できるかどうかがＩＴ戦略の重要なポイントになっている。
　幸い現状では、勤続一〇年を越すベテラン社員も数多く在籍しており、社内に蓄積されたノウハウを上手く活用できている。
九三年に米国子会社が方針転換をした際に雇い入れた人材がこれを下支えしている。
このときＭＯＬＩＴに合流した社員の人脈やコネクションが、香港やインドで優秀な人材を確保することにも寄与してきた。
　商船三井が海外の情報子会社のマネジメントを自ら掌握してきた経験は、現地スタッフの採用や、オフィスの立地、優秀な社員につきもの外部からのヘッドハンティングへの対策など、実践的な運営ノウハウとして引き継がれている。
その意味で、いち早く海外にＩＴ子会社を発足させた優位を活かしている。
　労務管理を重視する姿勢は、技術的な側面にも影響を及ぼしている。
ＩＴの世界では、陳腐化した技術にしがみついているようでは優秀な技術者をつなぎとめられない。
「何も最先端である必要はない。
だがエンジニアにしてみれば、最も職を探しやすい技術を身につけたいという意識を当然もっている。
だからこそわれわれはメインストリームの技術に向かっていき、それをどう上手く乗りこなしていくかに常に関心を抱いている」と金田氏は強調する。
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唯錬味稗圓詫菁��敢此ΩΦ罎� どの予算を組むことを検討している。
そこでは従来の技術や管理手法を維持するだけでなく、いま抱えている要員の技術をどう進化させていくのか、時代の趨勢でもあるアウトソーシングをいかに活用していくのか、といったテーマが重要な議題になっていくはずだ。
ランニングコスト八〇億円は　脱ホストで先行した成果　　システムの世界統一と並行して、脱ホストにも取り組んだ。
商船三井のＩＴ活用において主流派である定期船部門の動きを受けて、定期船以外の分野も取り残されては堪らないとばかりに脱ホスト化を進めた。
各部門が足並みを揃えた結果、世界の大手海運事業者のなかでも早い〇五年一〇月に完全にホストコンピュータの電源を抜くことに成功した。
　これが現在のＩＴのローコスト運営に寄与している。
商船三井のＩＴのランニングコストは年間およそ八〇億かかっている。
単体売上高に占める比率は一％を切っており、数字を見るかぎり日本郵船に比べるとかなり低い。
脱ホストによって他社よりシステム階層がシンプルになっている影響が大きい。
　加えて、一〇年以上にわたって実践的なノウハウを蓄積してきた海外子会社が、いま収穫期に入っている面もある。
本来であればＭＯＬＩＴの担当ではないロジスティクス分野のシステム「スターリンク」を、「英語で開発するのであれば海外子会社を使ったほうが有利」という理由から海外で開発・運用している。
これは社内リソースを有効に活用できている一例といえる。
　もっとも商船三井のＩＴのローコスト運営の背景には、顧客データベースをグローバルで統合していないといった特有の事情もある。
同社にと本社財務会計システム Oracle EBS UNIX Server 香港統合 UNIX Server ＋Citrix Server 定航業務システム（Starnet） Booking B/L Container 動静その他世界規模でシステムの統一と脱ホストを進めてきた大型汎用機本社会計システム欧州システム（HORIZON) オフコンアジアシステム（Starnet) UNIX Server 北米システム（COSMOS) VMS Server 国別UNIX Server 脱HOST 世界統一システム同データを利用する財務会計と管理会計定航部門会計（財務／管理）システム UNIX Server 不定期船部門自動車船部門会計（財務／管理）システム UNIX Server USA UNIX Server ＋Citrix Server （Starnet) 定航業務システム東　京東　京世界（84カ国）250拠点統一システム 63　　NOVEMBER 2007 戦略策定可能性は低いはずだ。
ＣＩＯ（責任者）は置かず　事業部長がＩＴ戦略を統括　　商船三井のＩＴ戦略には、いち早く情報子会社を海外に設置した先見性があった。
だが社内でのＩＴの位置づけは一般的な日本企業とほとんど変わらない。
むしろ近年の管理体制は、ＣＩＯ（最高情報責任者）の設置によってＩＴ統治の強化を図るという世間一般のトレンドとは逆行しているようにすら見える。
　同社は二〇〇〇年に、定期船のシステム部門を本体の「情報システム室」から切り離している。
企画や予算管理などの機能まで含めて、丸ごと「定航部」の中に移した。
これによって、定期船のシステムは定航部が、それ以外のシステムは本社の情報システム室が担当するという役割分担を明確にした。
　定航部の金田氏は、この組織変更について次のように説明する。
　「ＭＯＬＩＴは元々、定航部の子会社という位置づけだった。
当社が定期船の分野で日常的に使っているシステムは、国内の経理関係を除けば基本的にＭＯＬＩＴ社が開発・運用している。
そうであるならば定航部が面倒を見たほうがいい」　前述したように、八八年に米国で設立されたＭＯＬＩＴは、九六年に香港、九八年にはインドに法人を設立している。
これに欧州のサポート部隊と、本社の定航部で情報システムを担当している七人（商船三井システムズからの出向者を含む）を合わせると、定航関連だけで世界五カ所のオフィスに計二七〇人の要員を抱えていることになる。
　他に本社の情報システム室に十三人が所属しており、経理などのコーポレート関連と定期船以外のシステムの企画・管理を担当している。
こちらは商船三井システムズの従業員、約一二〇人が実務面から支えるという関係だ。
つまり商船三井トータルでは約四〇〇人のシステム担当者が活動している。
　これだけの大所帯にもかかわらず、全体のＩＴ戦略を統括するＣＩＯ的な役職者は置いていない。
もちろんシステム関連の投資の是非などを決裁する担当役員はいるが、この指揮系統で判断されているのは通信インフラや経理システムなど全社横断的な案件に限られている。
事業部が日常業務で使っているシステムについては、投資判断も含めてユーザー部門に権限が委ねられている。
　たとえば定期船に関するＩＴ戦略の場合は、定航部長が最終的な判断を下している。
同部内でシステム案件を選定するときの具体的な手順は、まず年に一回、東京本社・アジア・欧州・米国の四極のシステム責任者が開発案件を持ち寄り、話し合いによって対象案件を選び評価する。
このプロジェクトの開発コストをＭＯＬＩＴが見積り、金額が大きければ改めてＳＭＣ（システム・マネジメント・コミッティー）という上位組織に判断をあおぐことになる。
　このように事業単位の分権体制ではあるが、ＩＴ戦略を巡る混乱はとくに発生していない。
情報システム室の嶋室長も、「たしかに事業部門ごとに異なる戦略の優先順位を、業務を支援する立場にあるわれわれが判断するのは簡単ではない。
最終的には業務システムの担当役員に決裁を仰ぐことになる。
だが今のところ何も問題はない」という。
体制の見直しは当分なさそうだ。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）って「統合的な顧客システムを採用すべきかどうかという議論は、過去二〇年間、出ては消えを繰り返してきたテーマだ」（嶋室長）。
世界的には顧客データベースの一元管理が主流であり、仮に同社が将来、これを実施することになれば追加投資が避けられない。
さらに最近では、情報セキュリティやＢＣＰ（事業継続計画）など新たなＩＴ投資を必要とする要因も増えている。
　同社も定期船の業務システム以外では、会計分野でＥＲＰパッケージを採用したり、人事システムにＡＳＰ（アプリケーション・サービス・プロバイダー）を活用するといった選択をしている。
ただ、システムへの依存度の最も高い定期船分野では、自前主義によって強みを追求する姿勢に変わりはない。
ここでは人材や資産を自ら抱え込んでいる分、将来の変化に伴うリスクも大きい。
　メインフレームが主流の時代にＩＴ活用で先行していた欧米系の大手事業者は、システムの完成度の高さゆえに現在、脱ホストで苦労している。
ＩＴ活用では技術革新と折り合いをつけることを宿命づけられている。
それでも、苦心して社内に蓄積したノウハウを上手く活用できれば、同社のＩＴの競争力が急速に衰える定航部の金田和久部長代理