アウトソーシングファンケル[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2007年9号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

アウトソーシングファンケル拠点集約を機に物流管理機能を再構築 “丸投げ”を避けて社内にノウハウ蓄積　住宅メーカーの積水ハウスは業界で初めて、新築施工現場で発生する廃棄物のゼロエミッションを達成した。
現場で分別を行い、集荷拠点を経由して自社のリサイクル施設に回収する仕組みを作ることで、廃棄物の発生量を大幅に削減した。
さらに部材の設計段階から発生抑制を図るため、回収時にＩＣタグで廃棄物情報を収集するシステムの構築をめざしている。
拠点分散で物流機能が劣化　化粧品や健康食品を製造・販売するファンケルの進める物流改革の大枠が固まった。
八カ所に分散している物流拠点を、来年六月から四カ月かけて日立物流の拠点一カ所（千葉県柏市）に集約する。
現状では拠点別に計五社に外部委託しているセンター業務も日立物流に統合する。
これによって注文のあった商品をすぐに出荷できる体制を整え、サービスレベルの向上と業務の効率化を図る。
　ファンケルは化粧品の通販会社として一九八〇年に事業を開始した。
その後、取扱商品を健康食品や雑貨などに拡げる一方、販売チャネルも通販のほかに店舗販売、卸売販売（量販店、コンビニ）、海外販売へと拡大させていった。
自社工場も五カ所に増えた。
　事業の拡大に伴い、これまでは場当たり的に物流を手当てしてきた感が否めない。
物流部門の位置づけ自体、他部門から振り回される弱い立場に置かれていた。
通販事業で利用者から注文が入ると、まず基幹システムでデータを処理する。
物流現場には、この受注データに基づいて打ち出されるピッキングリストが回ってくるだけ。
指示された作業をこなすだけの役割しか与えられてこなかった。
　その結果、近年は多くの課題が浮上している。
ファンケルの物流統括部で新物流センター準備室に所属する永坂順二氏は次のように説明する。
　「当初は、工場で作った製品をすぐに物流センターに運び、その日のうちに出荷できた。
『無添加』を売り物にする企業としては『新鮮・作りたて』の製品をお届けしたい。
ところが物流拠点の分散によって、それが難しくなった。
とくに通販の物流拠点では、十数年前に導入したマテハンをそのまま使っていることもあって処理が追いつかず、繁忙期のたびにお客様に迷惑をかけてしまっている」　利用者が、化粧品と健康食品と雑貨を同時に注文したとする。
これらの製品を出荷する拠点はすべて異なり、配送を担う宅配事業者も違う。
このため利用者にとっては一回の注文なのに、商品は三回に分かれて届く。
「場合によっては二日とか三日にわたって玄関のチャイムを鳴らさなければならない。
『なぜ一回で届けられないの？』とお客様から指摘されても、どうしようもなかった」（同）　同社の物流部門は千葉と横浜の物流センターでは現場作業も行っている。
しかし他のセンターは協力物流業者に任せきりで、もはやファンケルにはコントロールしきれなくなっている。
過去に物流基盤を整備してこなかったツケがいたるところに山積し、それがコストの上昇や、在庫の増加を招いていた。
　さすがに危機感にかられた物流部門は、相次いで顕在化した問題を二〇〇五年十二月に整理。
自分たちなりに拠点集約などの改善策を練って経営会議に諮った。
しかし社内に “物流のプロ”として認められるような人材が国内8 カ所に分散している物流拠点を来年8 月、 1 カ所に集約する。
これに伴い、協力物流会社に依存ていた従来の管理体制を改める。
物流拠点と庫内オペレーションは日立物流、マテハンはダイフクWMS はNEC と、分野ごとにパートナーを選別し、それぞれを直接管理することで、社内にノウハウの蓄積を図る。
SEPTEMBER 2007　　58 59　　SEPTEMBER 2007 育っていなかったことから、経営陣からは“素人”の考えが正しいのかどうかを精査するようにとの指示が下された。
機能別にパートナーを選び直接管理　〇六年三月、外部コンサルタントの支援も受けながら「物流戦略プロジェクト」が発足した。
結果としてこのプロジェクトは、ファンケルの物流管理にとっては画期的なものとなった。
それまでの“丸投げ”に近い管理を転換し、明確な意思に基づく物流のアウトソーシングと、それに伴う拠点集約を、正式に物流部門が主導して推進していった。
半年余りかけた第一フェーズでは、外部のコンサルタントも使いながら物流部門が策定した計画を精緻化し、八拠点を一カ所に集約することを正式に決定した。
　続いて〇六年一〇月にスタートした第二フェーズでは、アウトソーシング先の企業を選定する作業に取り組んだ。
ここで特筆すべきは、拠点を一カ所に集約する方針を掲げながらも、マテハン、ＷＭＳ（倉庫管理システム）、庫内オペレーションの三分野に分けてパートナーを選定したことだ。
顧客への配送業務についてもファンケルが直接、宅配事業者と契約するという枠組みを最初に作った。
　一社に包括的にアウトソーシングする道を選ばなかった理由を永坂氏は、「すべてを一社に任せることも考えていた。
しかし、当社がコア事業である通販を展開していくうえで、マテハンやＷＭＳなどの活用を外部に丸投げしたくなかった。
将来は関西に物流拠点を設置することも検討している。
そのためにも物流の中核的なノウハウは自分たちのなかに蓄積しておきたかった」と説明する。
　マテハン分野のパートナー企業を選ぶときに最も留意したのは、通販事業のピッキング作業の効率だ。
ファンケルの物流センターで扱うアイテムは約二五〇〇ＳＫＵある。
各アイテムが一件のオーダーでヒットする確率は低い。
ピッキング作業の手待ちによるムダを減らし、逆に繁忙期には作業者を増員することで処理能力を高められるような柔軟な体制をいかに組むかが、マテハンベンダーに求められていた。
　またＩＣタグに対応した仕組みを持っていることも条件の一つだった。
新センターではタグの全面活用も考えていたからだ。
入札に参加した五社のなかで、条件に合致するベンダーはダイフクとトーヨーカネツの二社だけだった。
両社の提案したマテハン機器の処理能力はほぼ同等だったが、ダイフクの提案には、物量に合わせて作業者の数を柔軟に変えられるというメリットがあった。
　この点を評価して「ダイフクさんの『先行ピックタクト方式』という手法を採用した」と永坂氏。
作業者が手待ちの間に次のオーダー分を先行してピッキングし、これを「先行仮置き台」に置いておくというオペレーションだ。
詳細な作業手順などはまだ検討中だが、過去のデータによるシミュレーションでは、一ラインで一時間に一八〇〇件以上を処理でファンケル・新物流センター準備室の永坂順二氏ファンケル美健千葉工場ファンケル美健横浜工場ファンケル美健滋賀工場発芽玄米長野工場発芽玄米香川工場その他外部生産工場全国の個人宅海外輸出量販店コンビニ図1　2008 年8 月に稼動する新物流センターの役割 NEC の倉庫管理システム (ＷＭＳ) 導入ダイフクの物流機器 ( マテハン) 導入通信販売出荷店舗販売出荷海外販売出荷流通( 量販店) 販売出荷流通(ＣＶＳ) 販売出荷流通什器出荷日立物流による倉庫運営ファンケルハウス新物流センター SEPTEMBER 2007　　60 きることが分かった。
新拠点には、これを二本導入する計画だ。
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廝唯咾砲弔い討眤膽蝪稗團戰鵐澄叱渕劼� 声をかけた。
今回の構想では、異なる四つの販売チャネルの物流を一つのセンターで処理することになる。
複雑な業務プロセスが避けられず、既存のパッケージソフトを適用するのは容易ではない。
実際、入札に応じた大手ＩＴベンダーのなかには、定評のあるＷＭＳパッケージを持っていながら、ゼロからの開発を提案してきたところもあったという。
　そうした中でＮＥＣは、同社の既存のＷＭＳパッケージである「エクスプランナーＬｇ」の活用を提案してきた。
四つの販売チャネルに対応するシステムを約一年半後に稼動するという開発期間は決して余裕のあるものではない。
それでもＮＥＣとしては、ファンケル向けのカスタマイズを通じてＷＭＳパッケージの機能強化が図れるとみた。
両社の思惑がうまく合致したことから、ＷＭＳはＮＥＣ製を採用することが決まった。
四社の合同プロジェクトが進行中　庫内オペレーションのための物流事業者を選ぶコンペも、マテハンやＷＭＳのコンペと並行して進めた。
このため候補企業にはＲＦＰ（提案依頼書＝ Request For Proposal）を出す時点で、マテハンやＷＭＳについては最終的にファンケルの指定に従ってもらう可能性があることを明示していた。
定義や、センターでの運用ルールの取り決めなどのための話し合いを続けている。
　今回の構想では三社（日立物流、ダイフク、ＮＥＣ）が分担して実務を担うことから、関連する会議や打ち合わせはすべてファンケルを含む四社の合同体制で進めている。
計画では、日立物流の新センターが稼動する来年六月から移行作業をスタートする。
それから四カ月かけて段階的に八カ所の物流拠点を集約していき、一〇月にはすべての移行を完了。
新体制で年末繁忙期を迎える予定だ。
　新センターで扱うアイテム数は、一般的な通販事業の拠点と比べると多くはない。
だが　これを前提としながら、〇六年十一月に既存の協力物流業者を含む計六社にＲＦＰを提示した。
このうち二社は、この案件の規模の大きさなどを理由に入札を辞退。
さらに提案を寄せてきた四社のうちの二社は、ファンケル側の想定していたコストを大幅に上回る金額で入札してきたため対象から除外した。
　残ったのは、日立物流と某大手物流事業者の二社だった。
ファンケルは改めて二社の提案内容を検証し、認識にズレなどがないことを確認。
再び見積もりを依頼した。
二社が最終的に提示した金額に大差はなかったが、最後は日立物流をパートナーに選んだ。
理由は、「ファンケルの企業理念と非常に似ているところを感じた」からだったという。
　この案件を受託できた場合には、日立物流は千葉県柏市にある既存の物流拠点をスクラップ＆ビルドして、新拠点をファンケルに提供することを約束していた。
実際、このコンペの後、日立物流は床面積三万六〇〇〇平米・六階建ての物件を新設することを正式に決定。
この施設のうち四割弱のスペースを、ファンケル向けの業務に使うことになった。
　こうしてパートナーの選定は終わり、今年三月からは計画を具体化していくための第三フェーズがスタートした。
ファンケルの社内では組織変更が行われ、物流戦略プロジェクトのメンバー五人による「新物流センター準備室」が発足。
メンバーは新体制への移行に専念することになった。
現在はＷＭＳの要件 3F　出荷作業エリアファンケル使用坪数約2,700 坪 1Ｆ　入出荷エリアファンケル使用坪数約５８０坪 4F　保管エリア　　　事務所エリアファンケル使用坪数約９８０坪（事務所エリア除く） CVS 作業エリア流通什器作業エリア通販・店舗・流通・海外作業エリア入荷・出荷作業エリア図2　新物流センターのレイアウト（予定） 61　　SEPTEMBER 2007 日付管理やロット管理が必要なアイテムがあることから、トータルの業務量はかなり膨らむ。
さらに四つの販売チャンネルを同一拠点で扱うことに伴う複雑さもある。
センター内のレイアウトはほぼ決まったが、実際の運用ルールなど詰めるべき項目は少なくない。
ＩＣタグで処理スピード向上狙う　拠点を一カ所に集約してからも、配送事業者はこれまで通り日本通運、ヤマト運輸、佐川急便を使い分けていく。
あえて配送事業者を集約しないのは、顧客の注文しだいで宅配事業者が限られてしまうからだ。
　ファンケルは競合他社がやっていない独自の物流サービスとして、商品配送時の「置き場所指定お届け」というメニューを用意している。
これは利用者が事前登録した内容に基づいて、配送時に商品を指定の場所に置いてくるというものだ（図３）。
在宅・不在にかかわらず荷物を置いてくるため、宅配時の受領印は取れないが、不在になることの多い利用者の利便を考えて実施している。
　そして、このサービスを日通は提供してくれるが、ヤマトはやってくれない。
そのため利用者が「置き場所指定お届け」を希望した場合は、自動的に日通が配送を担当することになる。
一方で時間帯指定などではヤマトの評価が高いため、こうした希望があれば自動的にヤマトで配送する。
　各社との運送契約も、３ＰＬである日立物流のアンダーという位置づけにはしない。
これまで通りファンケルが直接、契約を交わす。
「すでに非常に安い単価で契約している。
３ＰＬ事業者を通すかたちに見直しても、さらに安くて高品質にすることは難しいはず」と永坂氏は明かす。
　先にもふれた通り、今回の物流改革では新センター内のオペレーションにＩＣタグを全面的に活用する。
庫内で使うプラスチックケースやパレットにタグを貼付して、仕分けの分岐制御や、製品の日付・ロット管理などに使う。
通販事業だけでもＨＦ帯のタグを一万五〇〇〇〜二万枚導入する予定だ。
これらの業務は二次元コードでも可能だったが、ラインスピードを落とさずに対応できることからＩＣタグに軍配が上がったのだという。
　絶対にＩＣタグが必要だったわけではない。
この決定は、むしろ「他者の真似をせず、新しいものに取り組む」というファンケルの社風によるところが大きい。
騒がれているわりには上手く使っている事例がないようだから、自分たちでＩＣタグ活用のモデルセンターを構築してやろうというわけだ。
将来的には、工場から物流センターに至る物流にも適用できるかもしれないという思惑もある。
　一連の物流改革が落ち着く二年後には、ファンケルは現状で年間四〇億円かかっている物流コストを二億〜三億円削減できるとみている。
在庫水準も現状より一五％程度は減らせる見込みだ。
まずは「顧客に提供するサービスレベルを向上させることが第一」と強調するが、新体制が軌道に乗ればさらなる削減効果も期待できそうだ。
　同社の物流部門としては、これをきっかけに社内における立場が改まることも切望している。
「ＷＭＳなどを駆使して物流の作業内容を“見える化”し、販売部門などにデータで物流コストが高くなっている理由を説明できるようにしていきたい。
実はそれこそが我々の一番の狙いでもある」（永坂氏）　近年のファンケルは売り上げこそ伸びているが、利益の確保に苦労している。
この状況を打開するために会社を運営するための基盤強化を進めており、財務・会計部門へのＳＡＰ／Ｒ３の導入と、物流基盤の整備はその二本柱となっている。
新たな体制が計画通り機能するかどうかは、来年の年末繁忙期を乗り切るまでは何ともいえない。
それでも、この取り組みを通じて、物流部門の社内での立場は以前とは明確に異なるものになっているはずだ。
　　（フリージャーナリスト・岡山宏之）図3　ファンケル独自の「置き場所指定お届け」コード 01 02 03 04 05 06 07 08 09 88 玄関前ガスメーターボックス集合ポスト物置車庫管理人預け洗濯機の中宅配ボックス自転車のカゴ登録取消 ※発注者の在宅・不在にかかわらず、事前に登録済みの「置き場所」に受領印不要で届けるサービス置き場所