松下電器産業のＳＣＭ[SCC報告]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2001年7号

SCC報告
松下電器産業のＳＣＭ

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JULY 2001 68 昨年、松下電器産業はＳＣＣの提唱する「ＳＣＯＲ」を活用したサプライチェーン改革に着手した。
まずサプライチェーンの実態を把握し、それをベストインクラスと比較する本格的なベンチマーキングを行った。
過去一年にわたる活動の内容を、改革の事務局を務めた同社のＳＣＭ担当者が報告する。
中村社長のＳＣＭビジョン当社（松下電器産業）におけるサプライチェーン改革の取り組みは、一九九八年末に始まった。
当時、ＡＶＣ社（ＡＶ商品を扱う事業部を束ねた社内分社）社長を務めていた中村邦夫（現・松下電器産業社長、以下敬称略）は、米国・欧州でのビジネス経験をもとに、帰国後すぐ「スピードある顧客本位の高収益企業」の実現に向け、自らがリーダーとなって改革に着手した。
中村は「５Ｓ」を改革の基本方針に据えた。
「Ｓｐｅｅｄ」「Ｓｉｍｐｌｉｃｉｔｙ」「Ｓｔｒａｔｅｇｙ」「Ｓｉｎｃｅｒｉｔｙ」「Ｓｍｉｌｅ」の頭文字の５つの「Ｓ」を取ったものだ。
実際、その後の中村の言動、行動から一貫して感じられるのは、「スピード」に対する強い執着・こだわりである。
その中村が松下電器産業社長に就任した昨年六月から、「５Ｓ」は全社の新行動指針に格上げされた。
さらに二〇〇〇年末には、『創生 21 計画?破壊と創造〞』を旗印に、 20 世紀型の製造業から 21 世紀型「超・製造業」に脱皮するため、経営改革を断行すると明言（図表１）。
「経営理念・方針は不変だが、実現方法にタブーはない」と、事業部制の解体も含め、抜本的な経営改革に着手した。
従来の「遅くて、重たい松下」から「速くて、軽い松下」に転換するための具体的な実行手段として、中村は「ＩＴ革新」と「エンパワーメント」をあげている（図表２）。
とくにＩＴ関連投資については、二〇〇三年までに一四〇〇億円を投じると発表している。
「速くて、軽い松下」を実現するためには、「ＩＴを駆使した経営改革」が必要不可欠であるのと判断からである。
当然のことながら、巨額の投資をただの「ムダ遣い」に終わらせることはできない。
投資額に見合った経営成果を挙げることが当社第4回松下電器産業のＳＣＭＳＣＯＲ―Ｍｅｔｒｉｃｓを活用したサプライチェーン改革松下電器産業　コーポレート情報システム社ビジネスプロセスソリューショングループビジネスコンサルティングチーム奥村文隆 69 JULY 2001 の必須課題である。
そのためには、実際にこの投資が、経営成果にどのように結びついていくのかを見極め、評価（効果測定）する必要がある。
すなわち評価尺度としての「ものさし」が必要となってくるのである。
もちろん当社にも、従来から投資効果を測る尺度としての評価指標やその定義の類はあった。
しかし、それらは必ずしもグローバルスタンダードと合致していなかったり、最終的に財務諸表に与えるインパクトまでを含まない、ごく一部の評価、もしくは効果測定に留まっていて、全社で採用するレベルには至っていないのが実情だった。
そんな時、当社はＳＣＭ分野で唯一オープンになっている評価ツール「ＳＣＯＲ」（Ｓｕｐｐｌｙ ―Ｃｈａｉｎ　�
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劭紕罍紕鬘紕遑磽� ―ｍｏｄｅｌ）と出会ったのである。
サプライチェーンの性能を評価当社が考える「ＩＴを駆使した経営改革」には、二つの大きな軸がある。
一つは商品開発プロセスに関する「商品化軸」。
そして、もう一つがサプライヤーから顧客までに至る「ＳＣＭ軸」だ。
ＳＣＯＲは、この二つ目の「ＳＣＭ軸」の評価において有効であると考えた（図表３）。
ＳＣＭの評価ツールとしての「ＳＣＯＲ」の特徴は、「ビジネスプロセスのモデリング手法」、「Ｍｅｔｒｉｃｓ（ＳＣＭ評価指標）を活用したベンチマーキング」、「ベストプラクティスの分析」という三つの概念を統合したところにある。
自社のサプライチェーン改革を推進するにあたって、各段階でこの三つの概念を適宜有効に活用することができる。
参考までにＳＣＯＲを活用したサプライチェーン改革の一般的な手順を紹介する。
まずＳＣＯＲの中で定義されている「Ｍｅｔｒｉｃｓ（ＳＣＭ評価指標）」に基づくベンチマーキングを実施する。
それによって自社の能力・性能を把握した上で、目指すべき目標を設定する。
続いて自社のサプライチェーンに関する業務プロセスがどのようになっているのかを、ＳＣＯＲを活用してモデル化する。
モデルを分析した上で、より効率的な業務プロセスを設計し、当初の目標を達成できるか評価する。
そして最後に、新たに設計した業務プロセスを実現するため、ベストプラクティスを参考にして実装レベルでの設計作業（プロセスモデリング）を進めていく、という具合である。
ＳＣＯＲのメリットさて、話を当社の「ＳＣＭ軸」におけるサプライチェーン改革に戻そう。
当社では二〇〇一年一月に行われた情報部門と社長との定例ミーティングにおいて、ＳＣＯＲの「Ｍｅｔｒｉｃｓ」を改革の成否を決定する評価指標として位置付け、その指標の測定方法として「サプライチェーン・ベンチマーキング」を採用することとなった。
この定例ミーティングに至るまでの過去一年にわたって、部門レベルでＳＣＯＲによる改革実績を積み上げてきたことで、経営陣に全社レベルでの評価指標・評価手法としての有効性が認められ、正式に承認が得られたわけである。
この一年にわたる活動の実際を、具体的な事例を交えながら、その時々での「気づき」を中心に振り返ってみることにする。
私個人が「ＳＣＯＲ」や「ベンチマーキング」と深く関わることになったのは、昨年の春のことだっ JULY 2001 70 た。
それまでは現在の仕事とは全く関係のない職場にいた（結果的には大いに関係することになったが）。
社内公募によって職場を異動した後、初めて取りかかった仕事がＳＣＯＲやベンチマーキングの研究、そして社内への適用、その後の普及活動だった。
異動になってまず、サプライチェーン改革におけるベンチマーキングの有効性について考えた。
これは改革の最も基本になる部分であり、十分に理解しておく必要があった。
サプライチェーンを構成するプロセスには、「Ｐｌａｎ（計画）」、「Ｓｏｕｒｃｅ（調達）」、「Ｍａｋｅ（製造）」、「Ｄｅｌｉｖｅｒ（受注・納入）」の四つがある。
これ自体はどのような企業にも存在する一般的なプロセスだが、いざ以下のような質問をしてみると、意外と答えられないものである。
・自社のサプライチェーンの全体像や特徴、長所や短所を把握、理解しているか？・どの部分を改革すべきか明確か？・改革項目に妥当な優先順位をつけられるか？・サプライチェーンの改革によって何を実現するのか。
その目標はあるか？実はこうした「問い」に対する「解」がベンチマーキングをすることによって得られるのである。
ベンチマーキングの方法ベンチマーキングを利用した改革のサイクルは、図表４のように、大きく四つのフェーズに分かれる。
実施の順序で並べると、?現状分析、?目標設定／位置付け、?変革活動実施、?評価となる。
このうちまず、?現状分析のフェーズで、改革の前の実態を把握するためにベンチマーキングを行う。
?目標設定／位置付けのフェーズでは、現状分析をした際に得られた「ベスト・イン・クラス：各指標毎の最上位企業（上位二〇％企業）の平均値」の数値を参考に目標値を設定する。
次に?変革活動実施のフェーズで、それぞれの指標を向上させるために考え出された施策、あるいはベストプラクティス情報を参考にした施策を実施する。
そして最後の?評価のフェーズで、仮説を立てて実施してきた施策が実際に評価指標にどのように反映させれたのかを再度、ベンチマーキングすることで確認するのである。
その結果、目標を達成できていないものがあれば、改めて現状分析から行い、その原因を明確にした上で、より効果的な施策を考え、実施する。
このサイクルは一度で終わりというものではなく、定期的かつ継続的に行われてこそ意味がある。
地道な繰り返しが、改革を成功に導くのである。
もうひとつ、ベンチマーキングを行う上で欠かせないポイントがある。
それは、調査には「共通の定義」が必要であるということだ。
「共通の定義」があることによって、業界内における自社の位置付けや、自社を含む収集データの信頼性が、はじめて保証される。
つまり、客観的かつ公正な比較ができるのだ。
今回のサプライチェーン・ベンチマーキングでは、米ＰＭＧ（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　�
唯紕瓧鵤� ｒｍｅｎｔ　�
韮鬘錚�陝� 社の提供する調査表をベースにした。
同社の調査票がＳＣＯＲに準拠していることから、「共通の定義」として相応しいと判断した。
ＰＭＧ社の行うサプライチェーン・ベンチマーキングには、大きく四つの特長がある。
?サプライチェーンのプロセス性能の測定に特化していること、?ＳＣＯＲモデル準拠で「共通のプロセス定義」に基づいていること、 ?自社の実力を継続的かつ客観的に分析・評価できること、?最上位企業のベストプラクティス探索を可能にすること、である。
当社が測定した数値をＰＭＧ社に送ると、ＰＭＧ社ではそれを評価し、分析レポートとして返してくれる。
実際のＰＭＧ社からの情報のフィードバックはＷｅｂ上で行われる。
データやレポート類のダウンロードもできる。
サプライチェーン改革の実際実際に調査に入ったのは大阪、和歌山、そ 2 71 JULY 2001 して神奈川に生産拠点を構える二事業所三拠点である。
二事業所の全ての部門を調査対象とした。
それぞれの事業部長を総括責任者として、事務局を我々の部隊と事業部サイドの情報部門が務めた。
さらに、アドバイザーとしてサプライチェーンカウンシル・ジャパン（ＳＣＣ ―Ｊ）のベンチマーキング・コンソーシアムのメンバーを配した。
昨年四月末にキックオフ、実質五月の連休明けからスタートした。
調査は担当者への「ヒヤリング」ベースで行い、約二カ月をかけてデータ収集を完了した。
調査に要した工数は一事業部あたり、事務局、現場双方ともに、一人／月程度であった。
以下に、その調査期間における「気づき」を、? トップに対するアプローチ、 ?現場への落しこみ、? 事務局のスタンス、?今後の展開のために、という四つの切り口から考察してみた。
?トップに対するアプローチトップに対するアプローチでは、従来の枠に囚われない柔軟な発想、つまり発想の転換を促すために、トップの頭の中を解きほぐし、目から鱗状態を作り出す「気づき」を得てもらうことに注力することが大事だ。
最初にまずＳＣＯＲが、ベンチマーキング活動を通して、ＢＰＲ（ビジネスプロセス改革）の実践を検証するツールであることを認識してもらう必要がある。
つまり業績評価指標を、定期的かつ継続的に測定して、改革の成果を見極めるための道具がＳＣＯＲであるということを理解してもらうのである。
図表５は、従来の財務指標に吹き出しで、ＳＣＯＲのＭｅｔｒｉｃｓ（ＳＣＭ評価指標）を組み合わせたものだ。
この図表５でも分かるように従来の財務指標とＳＣＭ評価指標は切っても切れない関係にある。
ただし、財務指標が示すものは結果である。
結果を導き出したプロセスは財務指標にはあらわれない。
本来、経営者はプロセスにこそ関心を持ち、決断すべきである。
結果はもはや覆せない。
しかし、プロセスは修正し、改善することができるものだからである。
この前提に立った上で、ベンチマーキング活動を通じて、本格的にＳＣＭ導入に向けた仕掛けを作っていく。
ベンチマーキングによって実態把握を行い、課題を抽出することで、取り組まなければならないことを明確にし、目標を設定するのである。
この時、トップは指標の組み合わせとバランスの重要性を認識する必要がある。
Ｍｅｔｒｉｃｓには、図表６のように大きく二つの切り口がある。
さらには、その二つの切り口に対して「信頼性」・「柔軟性」・「コスト」・「資産」といった切り口が用意させている。
また、この四つの切り口それぞれにも、いくつかの指標が紐付いている。
これらの指標の間にはトレードオフが発生する。
” JULY 2001 72 そのため、トップは予めどの指標を優先的に改善するのかを決めておかなければならない。
その上で、具体的な施策を考える必要がある。
これらの指標の組み合わせとバランスこそ、事業方針になり、事業戦略となるわけである。
こうしたアプローチは既存の事業戦略が、目標と合致しているのかを検証する上でも活用することができる。
?現場への落しこみ次に現場への落し込みについて。
何より現場に「やる気」になってもらうことが大事だ。
そのためには、やはり最初の段階でベンチマーキング活動の狙いや目的を明確にして、現場のスタッフと目的を共有していなければならない。
こまめにコミュニケーションをとり、ベンチマーキング活動に対する一体感を醸成していくのである。
ベンチマーキング活動を通して得られたベストプラクティス情報は具体的な改善事例として現場にフィードバックされる。
トップに対するアプローチ同様に、ここでも「気づき」を得ることに注力する必要がある。
まず現場の意識を変えてもらう。
意識改革なくして、仕事など変わりようがないからだ。
幸い提供したベストプラクティス情報は予想していた以上に、現場では注目された。
実際に調査を行って分かったのだが、現場では日々目の前の業務に追われて、なかなか外部からの情報に触れる機会がない。
ベンチマーキングで得られるような外部との比較情報には非常に飢えているというのが実態である。
さらに、現場への落とし込みで、最も大事なポイントがある。
現場レベルで現在進行中、あるいは計画中のプロジェクトの具体的推進施策を、各ＳＣＭの目標と評価指標に紐づけ、業界のベストプラクティス情報を含めて体系的にまとめ、一目で鳥瞰できるようにすることである。
これを行うことによって、現場は自らの取り組みに対して、誇りと自信を持ち、かつ経営者層からの正当な評価を受けることができる。
実際、この部分は今回のベンチマーキング活動をまとめる際に、事務局が最も時間を割かれた部分だったが、それだけに現場からは大変喜ばれた。
同様に今回の調査でかなりの時間を費やしたのが、ＳＣＭ総コストの把握である。
この時、コストの調査項目を比較的詳細に分割したおかげで、収集したデータをもとに、簡易的なＡＢＣ（活動基準原価計算）分析を行うことができた。
この分析結果を現場にフィードバックすることで、自らの業務の見直しを促すきっかけとなった。
また今回の調査は、二事業場三拠点を同時に行ったため、新たな切り口として、同じ職能どうしの事業場間、あるいは拠点間の比較を行うことが可能となった。
横並びで見た時の違いなどが明らかになったことで、現場にいくつかの「気づき」を与えることができた。
なお、ＳＣＭ総コストの把握には、実にさまざまな方法がある。
その際、大切なのは、その把握方法が今後、繰り返しベンチマーキングを行っていく上で、常に適切に数値が取り出せるかどうかだ。
つまり、定期的継続的 73 JULY 2001 にデータ収集できるレベルのものかどうかがポイントになる。
参考までに、当社が実施した調査方法を述べると、大きく三段階で作業を進めた。
まず最初に調査項目を縦軸にとり、横軸にＳＣＭに関連する部門を列挙した。
そして調査項目ごとに関連する部門をプロットしていった。
その結果、一枚のマトリクスが完成する。
これによって部門ごとに調査する項目が特定できたわけだ。
続いて、部門ごとに特定された調査項目に対して、一体どれだけの業務を行っているのかを調査した。
年間労働時間を一〇〇とした時に、調査項目ごとに割いている時間のウェイトを担当者に記入してもらった。
アルバイトや定時社員を含めた全社員を対象にした。
部門ごと調査項目ごとの業務のウェイトが確定できたところで、調査対象部門すべての用紙を回収し、最後に部門別の総固定費を、業務ウェイトをベースに按分して、調査項目別のＳＣＭコストをおさえた。
ＳＣＭ総コストの内訳は、「オーダー管理コスト」・「資材調達コスト」・「在庫維持コスト」・「財務／計画コスト」・「ＭＩＳコスト」の五つに分かれている。
コストによってはその調査項目が、さらに二〜一〇程度の定義で分割されている。
その結果を調査項目ごとに精査していく。
金額ベースであれば金額の大きなものから順に、工数ベースであれば工数のかかっている順におさえ、ひとつひとつ詰めていく。
これによって初めてコストダウンが可能となる。
コストダウンとは本当に地道な活動の積み重ねなのである。
?事務局のスタンス事務局の役割・スタンスとして大事なのは、やはり「裏方に徹する」ことである。
その際、ポイントは三点ある。
一点目は、ベンチマーキング活動の初期段階で、経営トップ、現場管理責任者への意識づけ、および啓蒙活動を行うこと。
まずベンチマーキングの基本的な理解度の向上を図り、さらにサプライチェーン改革には欠かせない手法であることを強調して承認を得る。
二点目は、調査活動がスムーズに進められるように事前準備を徹底して行うこと。
まず調査対象となる部門の選定、確定は事前に行っておく。
また、調査内容についても、予め自社版の調査内容に関する定義書を作成しておく。
調査表に書かれている単語の意味や定義されている内容が理解できないと調査の進行を妨げることになるうえ、部門ごとに違った解釈で捉えられると、統一性が保てなくなる。
三点目は、事務局は、いつでもどこでも相談できる良きパートナーであること。
今回の調査は拠点が複数あったこと、地理的に距離があったことから週に一度のコミュニケーションを取ってきたが、できる限り事務局は現場の近くにデスクを構え、質問には誠意を持って速やかに回答する。
また常に現場の視覚に入ることで、意識を活動に向けさせるなどが大切だ。
ＳＣＯＲ準拠のメリット最後に課題を含め、今後の展開について述べてみたい。
当社におけるベンチマーキング活動は、まだその緒に着いたばかりである。
しかしながら、今回の経験は非常に示唆に富むものだった。
これを「モデルケース」と位置付け、活動の中で蓄積したノウハウや知識をテンプレート化し、全社展開に活用していきたいと考えている。
とくにＳＣＯＲ準拠のメリットは今後、最大限活用していきたい。
当社の情報部門では現在、中村の大号令のもと計画系ソフトや実行系ソフトパッケージを世界各国の拠点に導入している最中である。
このうち実行系ソフトベンダーが現在、ＳＣＯＲを標準ビジネスモデルとして検討している。
具体的にはＭｅｔｒｉｃｓをベースに評価指標を定義する計画だという。
これによって近い将来、ベンチマーキングに関する工数は格段に減少することになるだろう。
さらにＳＣＯＲとベンチマーキングの併用が、サプライチェーンの改革には効果的であることを証明したいと考えている。
ＳＣＣの中でも、ＳＣＭで世界の先端を行くインテルやシーメンスなどは、早くからＳＣＯＲとベンチマーキングの併用をサプライチェーン改革に取り入れ、成果を出している。
当社の場 JULY 2001 74 合、残念ながら現在はベンチマーキング手法のみのアプローチとなっている。
前述したように当社においては、ＩＴ革新に対する評価手法として、Ｍｅｔｒｉｃｓがその評価基準に採用され、ベンチマーキング手法がその測定手段として取り入れられ、全社的に認知されたという段階である。
「ＳＣＭ革新ポイント集」の活用今年はこのＩＴ革新評価手法のモデル事業場への適用という活動を中心に取り組んでいきたいと考えている。
その際のポイントは「ＩＴ革新評価手法を活用した体系図づくり」と「ＳＣＭ革新ポイント集」の作成である。
「ＩＴ革新評価手法を活用した体系図づくり」は、事業方針に沿ったＩＴ革新施策案が確実に経営成果に結びつくことを可視化し、トップマネジメントにおける効率的な経営判断の一助となる手法を構築することが狙いである。
さらに、その成果物として記述される「ＩＴ革新検討構造図」を、経営トップ層を含め、プロジェクト関連者全員が共通認識として持ち、議論する際のたたき台（鳥瞰できる台紙）として作り上げたい。
実際の活用（作成手順）については、左から右に流れていくチャート図で、取り組みテーマごとにターゲットとする目標を決め、次にどんな革新ポイントで改革を行うのかを記述する。
この際、業務施策とＩＴ施策の双方を記述する。
この二つの施策は車の両輪の如く常に一対のものであると考えている。
「ＩＴ革新」という響きからは一見、ＩＴによる改革施策のみを連想しがちであるが、プロセス（業務）面の改革施策もキッチリ織り込んでいくことを重視している。
抜本的な業務の見直し（ＡＢＣ／ＡＢＭ）によるムダ・ムラの排除あるいは新たな組織化案の提言などは、これに該当する施策である。
そして次に中間効果としてどんな項目で改善が見られるのかを記入し、それがＳＣＭ評価指標にどのように紐付くのかを、仮説を立てて記述し、最終的に経営指標に対してどれだけのインパクトがあったのかを、半年後ないし一年後に検証するというものである。
もう一つの「ＳＣＭ革新ポイント集」については、当社内において、ＳＣＭに関するプロジェクトは、すでにいくつも起こっている。
そうしたプロジェクトには必ず優れた推進施策がいくつも含まれているはずだ。
個々の優れた推進施策を吸い上げ、全社的に活用していきたい。
ＳＣＯＲモデルあるいはＭｅｔｒｉｃｓを活用したサプライチェーン・ベンチマーキングというものは、必ずしも万能なメソドロジーではない。
実際、ＳＣＯＲはビジネス環境の変化に合わせて常にバージョンアップを繰り返している。
しかしながら、ＳＣＭ改革を進めていく上で、ＳＣＯＲが有効性を発揮し、経営トップを含め、プロジェクトに関わるすべての人々に刺激と方向性を与え、さまざまな「気づき」を得させてくれることは間違いない。
そして、使えば使うほど味が出るメソドロジーであるとも確信している。
まず自らが率先して「使ってみる」ことをお勧めして、結びとしたい。
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